“企業家的個人財富觀對企業發展至關重要，這一群體不應該把擁有多少財富當做人生追求的目標。過度追求物質財富的滿足，我認為是一種心理饑餓症的表現，這對企業和社會無益，甚至加劇了社會的不和諧。”賈鋒說。
員工持股的尺度與邊界
事實上，國外企業已在企業利益共享方麵，走出很遠。比如，股權激勵製度在歐美從1950年代開始走入人們的視野，至今美國通用、蘋果等很多大公司，都在實行股權激勵製度。華為高層也在1998年赴美國考察期權激勵和員工持股製度後，開始在企業內部推行。但中國實行該項製度的企業少之又少。為此賈鋒專門做了調研，凡是他接觸到的企業，無論是家居上下遊行業，還是其他行業，實行該激勵製度的太少了。不過，這些年華耐做得風生水起，與該公司的股權激勵製度密切相關，也有不少慕名而來的企業家找賈鋒探討股權分享和激勵製度。
“股份激勵製度是一種非常強有力的彈性分配製度，對盈利能力相對較弱的中小企業非常有益，除了融資功能外，它既能降低企業成本，又能增強了企業抗風險的能力，尤其在經濟出現波動的時期，特別能凝聚人心，支持企業走出困境，不斷向上。”賈鋒評價說。之所以說降低了企業成本，是分紅並非給員工多發了工資，而是多賺取利潤部分的再分配，激發的活力卻能給企業帶來無窮的發展動力，股權激勵起到了杠杆撬動作用。
他甚至斷言，有股權激勵的企業一定能消滅沒有的企業，因為這是人心所向，且受社會發展規律所趨。而硬幣的另一麵是，實行股權激勵製度有哪些需要提前規避的風險呢？賈鋒根據多年的經驗總結為：第一，企業在創業和發展期，要有自己的核心骨幹力量，因此股權不能過度分散，股權要有大有小，有多有少，依據是根據個人對企業的貢獻和能力，凸顯公平；第二，股權多少一定要能浮動，這種波動要與員工的生命周期、成長周期和對企業的貢獻周期相對應，做到科學合理。比如華耐不斷地擴股以保證年輕人才的參與，同時規定員工退休以後，股權不能再增加；第三，股權分配與員工工作要保持正向相關，長期虧損的部門，分紅也會受影響。
這次的一線員工贈股活動，在華耐內部至今仍漣漪不斷，“小股東”成為辦公室裏最常使用同事稱謂。《中外管理》也給一位在華耐工作12年的老員工算過一筆股權分紅賬，該員工所獲贈股為5萬股，以北京經銷區2012年40%的投資回報率來計算，該員工2012年的分紅收入為2萬元左右。2011年，華耐家居集團提出了5年後銷售額由30億元跳躍到100億元。隨著公司盈利能力的增強，分紅收入還是十分可期的。
對於員工持股製度，業界專家有一些不同的思考。以華為1998年實行的股權激勵來說，2003年兩名離職的資深員工，以他們按照同股同權的原則享有華為的股權增值為由，將華為告上法庭，雖最後以員工的敗訴告終，卻說明了員工與公司隻是合同關係，而非股東與公司關係。因為，華為的參股承諾書中明確，員工在辭職或因違反公司的規章製度被辭退等喪失持股資格的情況下，需要將所持股以原值退回公司。這導致一時之間，華為的股權製度備受質疑。
員工持股製度作為一種分享式的激勵機製，對華耐和其他中國企業，會帶來很大推動力量，同時也依然有很多道路正在探索中。