正文 中捷立加 告訴你何為真正的市場導向(3 / 3)

而今,中捷立加與發那科的溝通已經到了隨時的程度,這無疑為雙方都帶來了極大的便利及成本節約。“如果溝通不到位,我不掌握他需要多少部件,就要大量增加庫存,成本必然大增。”李冬雲說。盡管他也在向自己的其他客戶推廣這種模式,但相當困難,可見中捷立加的功夫並非一日練成。

內部:精益思維無所不在

其實,讓李冬雲感受頗深的還不僅於此。發那科所有產品全在日本製造,2010年因日本大地震工廠曾一度停頓,致使交貨形勢無比嚴峻。但中捷立加因為計劃十分嚴密,事前給了發那科充裕的準備時間,雙方銜接順暢,居然絲毫沒有影響到生產。這讓李冬雲讚歎不已。他說:“所有企業都有計劃,但能做到什麼程度是有差別的。這既是技巧問題,更是能力、意願的問題,也就是說,你是否願意精益求精。”

精益思維,正是中捷立加一路超常規發展的重要貫穿線。

作為集團董事長,關錫友時常會去各個事業部轉轉。有一次他在中捷立加車間發現一個“奇妙”的小工具:用廢紙箱裁成的小方盒,上麵鑽了36個眼兒,每個眼兒裏都裝著一組由螺絲釘、彈簧墊等組成的小配件。工人每次拿一組,安裝起來又快又準。

這一中捷立加工人的自創讓關錫友感動又震撼。“在我看來,他們很多細節的東西超越了豐田的精益管理。”他說。

實際上,沈陽機床集團自2007年初起便在全集團推行精益生產的學習,請了外部導師,並成立了集團層麵的精益小組。但有些事業部也就學個皮毛,中捷立加則真往心裏去了。早期他們從工作習慣標準化起步,到VMC850E產品大規模生產時,通過生產線布局的改變,已經使整個裝配的工位區域人數有所減少,而效率成倍提升。今天,中捷立加已經真正能做到工人自主改善,其精益思維遠遠超越了生產層麵,而是貫穿於采購、營銷、服務等方方麵麵。

之所以能如此,王鶴以及董彥宏對全員成本意識的培養也功不可沒。在中捷立加,實行全員參與預算討論製度,將每個人都納入全局思考。乃至一個班組長都對成本了若指掌,其成本似乎無限可控。

這一意識早自中捷立加成立時鎖定了170餘人的配置,就已見端倪。

“為什麼配這個人數?是秉承了銷售規模一定要與人員配比的理念,人均銷售收入要達到100萬-120萬元。”王鶴回憶說。這一原則遵循至今,其人均銷售收入最高時達140多萬元,而行業的平均數僅為40萬元。

這是王鶴早年向台灣地區同行學習而來的經驗。中捷立加成立初期,王鶴、董彥宏等高層,包括車間中層管理者,幾乎都去台灣地區考察過,為的是對標學習。由細節上的對比,後期逐漸過渡到人均效率、材料周轉率、資金周轉率等,提升無極限。但凡有問題,一堆人一起爭論,這在中捷立加內部被稱為“戧戧機製”(戧戧,東北方言,爭論之意)。但一旦達成決策,則平推出去,必須100%執行。

這種集體學習的氛圍構築,為中捷立加的持續改善和全麵精益打下了良好的基礎。其組織領導力也在這個過程中層層傳遞。這直接確保了其在三位核心管理層相繼被調離後,依然能維持穩定向上的發展勢頭。

曾一度希望能到沈陽機床集團科室工作的陳哲,當年在實習期滿後就已經決定留在中捷立加。因為“這裏充滿活力,每個人時刻都處於學習狀態,沒有人靜下來去等。”他由衷地說。而企業給予員工時間和空間去成長更讓他感動。他還記得,自己剛開始因為對產品不熟悉,發貨發錯了地址,他忐忑地表示:願意個人承擔損失。但領導表示,既然已經認識到錯誤,無需懲罰。

而今,作為中層管理者的陳哲也將這種包容心傳遞下去。“目前最大的壓力是人員培養,尋求各種內外資源,把他們培養成適合這個崗位,包括能向下一個崗位晉升的人才。”這個隻帶了十幾個人的“小頭目”說。他已經在組織寧波區人員每周六學習,大家互相研討,將一些書中的事例製作成案例講解,還訂閱了管理雜誌。

難道不覺得有些人是培養不出來的嗎?為何能不厭其煩?

“因為我自己就是受益者,這個企業給我最深刻的印象和最值得留戀的,就是對我們的培養。”陳哲說。