而今，中捷立加與發那科的溝通已經到了隨時的程度，這無疑為雙方都帶來了極大的便利及成本節約。“如果溝通不到位，我不掌握他需要多少部件，就要大量增加庫存，成本必然大增。”李冬雲說。盡管他也在向自己的其他客戶推廣這種模式，但相當困難，可見中捷立加的功夫並非一日練成。
內部：精益思維無所不在
其實，讓李冬雲感受頗深的還不僅於此。發那科所有產品全在日本製造，2010年因日本大地震工廠曾一度停頓，致使交貨形勢無比嚴峻。但中捷立加因為計劃十分嚴密，事前給了發那科充裕的準備時間，雙方銜接順暢，居然絲毫沒有影響到生產。這讓李冬雲讚歎不已。他說：“所有企業都有計劃，但能做到什麼程度是有差別的。這既是技巧問題，更是能力、意願的問題，也就是說，你是否願意精益求精。”
精益思維，正是中捷立加一路超常規發展的重要貫穿線。
作為集團董事長，關錫友時常會去各個事業部轉轉。有一次他在中捷立加車間發現一個“奇妙”的小工具：用廢紙箱裁成的小方盒，上麵鑽了36個眼兒，每個眼兒裏都裝著一組由螺絲釘、彈簧墊等組成的小配件。工人每次拿一組，安裝起來又快又準。
這一中捷立加工人的自創讓關錫友感動又震撼。“在我看來，他們很多細節的東西超越了豐田的精益管理。”他說。
實際上，沈陽機床集團自2007年初起便在全集團推行精益生產的學習，請了外部導師，並成立了集團層麵的精益小組。但有些事業部也就學個皮毛，中捷立加則真往心裏去了。早期他們從工作習慣標準化起步，到VMC850E產品大規模生產時，通過生產線布局的改變，已經使整個裝配的工位區域人數有所減少，而效率成倍提升。今天，中捷立加已經真正能做到工人自主改善，其精益思維遠遠超越了生產層麵，而是貫穿於采購、營銷、服務等方方麵麵。
之所以能如此，王鶴以及董彥宏對全員成本意識的培養也功不可沒。在中捷立加，實行全員參與預算討論製度，將每個人都納入全局思考。乃至一個班組長都對成本了若指掌，其成本似乎無限可控。
這一意識早自中捷立加成立時鎖定了170餘人的配置，就已見端倪。
“為什麼配這個人數？是秉承了銷售規模一定要與人員配比的理念，人均銷售收入要達到100萬-120萬元。”王鶴回憶說。這一原則遵循至今，其人均銷售收入最高時達140多萬元，而行業的平均數僅為40萬元。
這是王鶴早年向台灣地區同行學習而來的經驗。中捷立加成立初期，王鶴、董彥宏等高層，包括車間中層管理者，幾乎都去台灣地區考察過，為的是對標學習。由細節上的對比，後期逐漸過渡到人均效率、材料周轉率、資金周轉率等，提升無極限。但凡有問題，一堆人一起爭論，這在中捷立加內部被稱為“戧戧機製”（戧戧，東北方言，爭論之意）。但一旦達成決策，則平推出去，必須100%執行。
這種集體學習的氛圍構築，為中捷立加的持續改善和全麵精益打下了良好的基礎。其組織領導力也在這個過程中層層傳遞。這直接確保了其在三位核心管理層相繼被調離後，依然能維持穩定向上的發展勢頭。
曾一度希望能到沈陽機床集團科室工作的陳哲，當年在實習期滿後就已經決定留在中捷立加。因為“這裏充滿活力，每個人時刻都處於學習狀態，沒有人靜下來去等。”他由衷地說。而企業給予員工時間和空間去成長更讓他感動。他還記得，自己剛開始因為對產品不熟悉，發貨發錯了地址，他忐忑地表示：願意個人承擔損失。但領導表示，既然已經認識到錯誤，無需懲罰。
而今，作為中層管理者的陳哲也將這種包容心傳遞下去。“目前最大的壓力是人員培養，尋求各種內外資源，把他們培養成適合這個崗位，包括能向下一個崗位晉升的人才。”這個隻帶了十幾個人的“小頭目”說。他已經在組織寧波區人員每周六學習，大家互相研討，將一些書中的事例製作成案例講解，還訂閱了管理雜誌。
難道不覺得有些人是培養不出來的嗎？為何能不厭其煩？
“因為我自己就是受益者，這個企業給我最深刻的印象和最值得留戀的，就是對我們的培養。”陳哲說。