與此相配套的是激勵體係的調整。手筆之大同樣令人驚訝：服務人員的基本工資漲幅達此前6倍以上。同時鼓勵服務人員買車，總部提供車補，為的是讓大家“體麵地服務”。外部滿足客戶需求，內部必須滿足員工需求。董彥宏深諳此道。
與此同時，中捷立加正在向產品線上下遊延伸，甚至在幫助客戶進行車間布局的指導谘詢。用董彥宏的話說是“打開產品邊界”。“我機床賣給你以後，這機床怎麼用，是否需要配套工具，使用中要不要維修？要服務我給你服務，要管理給你管理，什麼都可以。”董彥宏感慨：“最終這都是產品的組合啊！”
而早在王鶴時期便奠定的中捷立加文化——保姆式服務，得以進一步升級。為此中捷立加有著特殊的“輪崗”製，凡是管理層，每人一周，輪流去售後服務部體驗客戶抱怨。2013年起，更挑戰性地提出“三個三”：接到訂單三天交貨；三小時內完成安裝；保證三個月無故障運行。“這簡直是全球極限。”作為行業資深從業者，董事長關錫友都驚訝連連。
如此自我折騰的效果是顯見的。“別說最好的服務是沒有服務，對機床來說，沒有服務是不可能的，因為其最重要的不但在於可操作性，還在於會操作性。而中捷立加的響應速度和售後服務都非常出眾。”作為中捷立加的重要客戶，上海汽車齒輪三廠負責采購的卞剛年對《中外管理》如此評價。這是個提供汽車零配件產品的企業，除了供應上汽自身，還為一汽大眾、上海通用、上海大眾、奇瑞、福特等汽車企業提供產品。每當他們有任何問題，中捷立加總能確保12小時之內反饋，而當他們覺得自己某個產品需要略微改進一下，中捷立加每每會以自己的專業知識給出好的操作建議。“這個時候，我們有好多技術員都會來跟著學習。”卞剛年說。
後端：做整合資源者
事實上，這已經不是中捷立加第一次遭遇行業寒冬。早在2009年，受全球金融危機影響，機床產業就曾有過階段性低迷。但就是在那一年，中捷立加逆勢上揚，迎來了自2007年創立以來的轉折點，當年實現銷售4億元，此後更是節節攀升。
之所以與大勢如此冰火兩重天，一個重要原因在於中捷立加自主打造的新品VMC850E於2008年的全麵推出。也正是從這款產品開始，引發了中捷立加在管理模式上的全麵探索。
實際上，在此之前，受惠於沈陽機床集團的整體設計規劃，中捷立加已經依托德國的設計公司設計過一個係列產品，但亮相後市場反應不佳。王鶴敏銳地發現，德國技術盡管優良，但對低成本產品優勢不明顯，不適合國內市場。不能拿一款產品針對不同客戶！必須把做量的產品和做利潤的產品區分開，找到平衡點。著力打造性價比的VMC850E產品應運而生。而在這一過程中，王鶴有意識地將協同理念運用到了極致，無論是價格還是生產都采用了層層倒逼的方式。
首先是鎖定用戶目標，定位於滿足一般的學校教學及民企需求。之後是鎖定競爭對手，並由此確定好價格。再然後就是預留出經銷商的利潤空間，倒推出總的目標成本。接下來，王鶴將各個供應商召集到一起，群策群力商量成本的構成分配。換言之，核心供應商從產品設計之初便已經參與其中，形成真正的協同發展。
技術出身的王鶴始終堅信，產品的成本是設計出來的，而非“降”下來的。往往是，實現同樣的功能，隻要換一種設計，便能大幅度降低成本。也因此，他拋開生產單元，將供應鏈規劃直接放到技術部門，並著手對供應鏈進行全麵整合。機床產品所需零件眾多，中捷立加的供應商曾多達幾百家。王鶴采取了集成化供貨方式，逐步將其縮小到約30家。舉例來說，一個大的組件需要10個小零件，那就由其核心零件供應商先行采購組好，統一供應給中捷立加。如此彙總，增加了核心供應商的利潤空間，也必定讓渡給中捷立加部分利潤，更重要的是，此舉大大減少了中捷立加采購、庫存管理乃至生產的複雜性及成本。而今，中捷立加采購隊伍不過五六人。
“必須強調，我們不是純粹的生意關係，能夠讓中捷立加的產品、最快最好地滿足其用戶需求，才是我們的最終目的。”李冬雲，北京發那科機電有限公司銷售部東北區經理如此對《中外管理》表示。這個日本企業主要為中捷立加提供數控係統——該部件往往能占到一台機床總成本的20%-30%。因為從中捷立加誕生伊始便開始合作，李冬雲提起中捷立加如數家珍。實際上，在VMC850E產品的開發過程中，發那科就對其整個市場定位提供了寶貴的建議，從設計到係統配套，包括生產環節的組織都有所參與。