中捷立加 告訴你何為真正的市場導向
深度案例
作者:焦晶
對於升任沈陽機床中捷立加事業部一把手不過一年多的董彥宏來說,2013年可真不是個好年景。
機床產業繼2012年大幅整體下行之後,2013年產銷利潤雙雙下滑依舊,國內製造業投資收緊需求乏力,國際金融危機、歐債危機影響遲遲不退,讓不少機床企業的掌門人疲於應對,心急火燎。
但剛剛30出頭的董彥宏不疾不徐。
前方“戰場”捷報頻傳,後方製造開足馬力。這裏呈現的是與“大勢”全然不同的情形——2013年一季度,中捷立加銷售額突破其曆史最高水平;二季度,又刷新一季度剛剛創下的紀錄。三季度,比二季度又增長20%。“產品可靠性全球第一;經濟規模躋身全球立式加工機床市場前三甲,從五六月的單月銷量看,在這個機種上是全球第一。”沈陽機床集團董事長關錫友對《中外管理》說,語氣中不無自豪。
但就連關錫友本人也搞不懂,這個創立不過6年,由一幹毛頭小夥組成的“雜牌軍”,何以成長到如此搶眼?而在最近一兩年中,中捷立加四人高管團隊被集團抽調走三人,卻依舊運轉良好、士氣旺盛,更為其增添了些許“神奇”色彩。
“冰凍三尺非一日之寒,企業的好和壞都有一個過程,你把過程做好了,自然而然就會出現好的結果。”中捷立加首任總經理、現任沈陽機床股份有限公司總裁王鶴對《中外管理》平靜地說。實際上,中捷立加的成長是以市場導向驅動,全麵係統性配合相結合的產物。
前端:唯市場馬首是瞻
就在2013年春節之後,原負責中捷立加山西省和內蒙古自治區銷售的陳哲開赴浙江寧波,出任寧波區總經理。在此之前,這個擁有海外雙碩士學位的小夥子,在中捷立加的兩年時間裏,已先後在裝配、商務等部門曆練過。
這並非是一次簡單的個人崗位調動。在陳哲前後,相繼有14位骨幹分赴全國各個區域,構築成中捷立加市場端的中堅力量。經此番調整,中捷立加市場前端人員達到200餘人,比一年前增加了80多人,占其總人數近40%之多。
這正是董彥宏的手筆。33歲的董彥宏是中捷立加創始高管團隊中目前唯一的“守衛者”。在2011年年底從王鶴手中接過接力棒之後,這個年輕主帥麵臨的就是行業市場下滑的不利局麵,如何突破困境成為當務之急。
“以前是指揮部坐鎮總部,現在則是打散,變成全國若幹個指揮中心,把營銷職能直接放到各個區域。”董彥宏對《中外管理》生動地比喻。各區域少則幾人,多則十幾人,但無不功能齊整,包括市場、銷售、技術、服務人員。各自分工明確,又相互配合。與此相對應,中捷立加沈陽總部與銷售有關的職能部門也被分為四個:負責訂單合同管理的商務部、工程技術管理部門、市場開發和客戶關係部門,以及客戶服務部。它們與前端各個區域相互呼應,形成嚴密的矩陣。
對組織結構如此大動幹戈,目標明確:按照市場需求的流程來分工。離客戶近些,再近些。
在到任寧波區不過三個月後,陳哲就在籌謀爭取為該區域量身打造一款新產品。在寧波區所轄的寧海、香山區域,模具企業聚集,對立式加工機床需求量很大,但對機床的轉速等有特殊要求,這是中捷立加原有的大批量產品不能滿足的。也因此,以往中捷立加在這兩個區域的銷售一片空白。
這一信息由銷售經理反饋至區域後,如按以往的做法,需要由區域反饋到總部的技術部,由後者來審核,再經曆層層流程。但現在不必了。陳哲在第一時間內便邀請到總部負責該係列的產品經理一起來探討。“發現問題,並調動資源解決問題,是現在銷售團隊起的最大的作用,我們和客戶‘坐在一起’。”陳哲說。在明確需求後,市場經理調動總部供應鏈、生產等各方麵資源,來策劃解決。響應速度大大加快,真正形成了市場拉動生產的格局。
截至2013年5月底,陳哲帶隊的寧波區域,已完成年度目標的48%,盡管2013年的銷售目標比2012年近乎翻番。但陳哲本人並不覺得是取得了多大成就。因為,完成銷售目標,隻是他的使命之一。
對區域的市場信息和需求進行梳理挖掘,以及培養員工技能,同樣是中捷立加對區域總經理的重要考核維度。換句話說,總部並非寄期望於他們來充當大Sales,而是希望他們帶來與市場的無縫銜接,更看重的是長遠價值。
“我們現在更多的不是在賣機床,而是在幫客戶怎麼去買到自己想要的機床。”陳哲如此描述:“實際是營銷管理前移,一是信息反饋的流程縮短;二是管理更細致;三是人員的可控性更強了。”