“第二代”如何“撬動”變革
理念
作者：董金鵬
在中國台北聯合化纖董事長陳明國的辦公室裏，抽屜裏的老式計算器已經用了20多年，但他還不願換個新的——他還要靠著這個古董式的計算器管理他龐大的家族企業。
陳明國以勤奮、務實和遵守紀律著稱。下屬們對他敬佩有加，幾乎到了言聽計從的地步，而他自己總是精力無限且事必躬親。他從布料加工起家，生意從台灣地區做到了中國大陸，又從中國大陸拓展到了整個世界。管理如此龐大生意，他不用KPI、ERP等現代管理技術和工具，僅有一個計算器和一支筆，外加他的腦瓜子就夠了。從12歲進入工廠到現在，幾乎沒有遇到任何挑戰促使他放棄這套“古老”的管理體係。
抗爭之路
這一切在陳明國的兒子陳思愷看來，都代表著企業的保守和落後。這是一種典型的權威式管理，企業初創期由於企業家目標常清晰，業務能力非常強，所以決策成本低、效率高。但在企業發展了將近40年後，陳思愷堅信父親的管理已經出了問題。“公司內部都是老板說了算，員工遇到問題都是向老大請示。長期下去，員工無權作決策，他們也不思考。”陳思愷向《中外管理》回憶2007年他剛進入父親公司的情形時說，“但是企業已經發展到跨行業並且跨地域，老板的時間肯定不夠用。隨著企業領導人年齡增大，他們的身體慢慢變弱，企業就開始跟著走下坡路了。”
是時候作出改變了。2007年9月，陳思愷從加拿大英屬哥倫比亞大學畢業後，進入父親的企業，負責公司采購。幾個月下來，他看到父親在管理這家跨國的多元化企業時，精力已經捉襟見肘了。他嚐試著說服父親下放權力，對員工進行授權，並且希望通過KPI、ERP等基本的管理製度和工具，對企業進行調整和改造。
陳思愷強推了一段時間，但效果令人失望。父親以年齡大、不方便使用計算機為由，拒絕使用他采購的管理係統，更不願意將權力下放。中高層管理者不願承擔風險，他們也知道，老板並不喜歡這樣的方式。他們的疑問是：如果一個單子得到充分授權，一旦出現損失怎麼辦？一想到這裏，所有人都噤若寒蟬。
在嚐試了一段時間之後，陳思愷終於放棄了他最初的想法。
重在傳承
在意識到無法發動父親和員工進行一次革新之後，陳思愷淡出了父親在台北的權力中心。他向父親提議，將自己外派到廣東的工廠鍛煉，同時他也想到中國大陸的學校再學習。兩年後，陳思愷進入廣東聯合化纖染織有限公司。聯合化纖是陳明國在1990年代當公司麵臨“海外”擴張和轉型時，在廣東江門建立的一家染織工廠。
遠離了父親的權力中心，陳思愷可以按照自己的方式管理企業。在他的帶領下，江門工廠在管理上很快有了轉變，這使父親看到兒子務實肯幹的一麵。幾個月後，他又向父親提出，要到北京大學國家發展研究院的MBA項目深造，立刻得到父親的許可。“他看到兒子有學習的動力和積極性，就一下子放心了。”陳思愷說。