近兩年的國際MBA學習之後，陳思愷自身也改變了很多。2013年仲夏，他在接受本刊記者采訪時說，現在要做的不僅僅是作出改變，而且還需要吸納父輩的優秀品質和管理模式。陳明國從12歲棄學從工，在50多年的歲月裏，他不但攀上了事業的巔峰，而且創造了可以被傳承的文化和一套工廠管理的手段。正是在管理江門這家企業的幾年，陳思愷直接學習到了很多知識和經驗。他對公司的商業模式、人力資源和企業文化有了更深入的認識。
這種認識上的改變，極大地推動了陳思愷和父親的交流。2012年6月，陳明國被請到兒子就讀的北京大學發表演講。在那場講座中，他說自己的第一次創業是和自己的兄弟，第二次是和自己的妻子，他希望第三次是和自己的兒子。這個第三次創業就是將聯合化纖從一家染織企業轉型為一家貿易和服務企業。
勞動力成本和環境保護的壓力正在壓縮聯合化纖的利潤，同類企業大都已經開始撤離珠三角，但聯合化纖選擇留下來。“父親經常告誡我們，要像狼一樣，打死了再活過來。”陳思愷說。在陳明國時代，聯合化纖就很重視回饋本土社區。現在，陳思愷帶著這家企業，正在進行環保項目的改造。同時，兩代人也在組織變革和管理創新上達成了一致。現在，陳思愷在繼承“創一代”無形的資產的同時，正在通過變革為企業增加創造性。
全麵掌盤
回憶5年多來的接班經曆，陳思愷的感受是：二代接班，先要有認同，然後再進行漸進的改變。“一次做一點，作出成績，然後再做一點改進。”他說想要一次性作出改變會敗得很慘，“付出多大的努力，就能爭取到多大的機會和權力。”
陳明國今年已經62歲了。由於長期坐凳子，腰腿都不好。陳思愷說，接下來他的工作就是加速父親的退休。這樣做一方麵可以讓父親過喜歡的生活，同時為他進行組織變革贏得更多的空間和時間。“讓我去做，你等著收錢吧！”為了讓父親放心，陳思愷作出承諾。
目前，正值中國家族企業接班的高峰期。陳思愷所經曆的正是中國企業正在並將繼續經曆的。許多一代民營企業家借助改革開放帶來的機遇，憑著一股艱苦奮鬥的精神、冒險意識、對市場的敏感，發展了起來。但一些民營企業在發展中管理不夠規範、不夠健全的問題沒有得到有效解決。所以接班的二代，會麵臨與陳思愷一樣的挑戰：商業模式創新，管理規範化，發展到價值鏈的上遊和有效的文化建設等。
陳思愷的案例揭示了普遍的道理：一家企業要想存活下去，就必須立足於不斷創新和發展；接班人要實現這一點，就必須讓自己和參與管理的家族成員一起接受這樣的理念。在具體的操作層麵，接班人必須明確CCKP原則，即充滿信心、致力於家族企業、了解業務和保持激情。