從1996年開始，在每年的夏、秋季節，寶潔公司都會在全國大中城市攜手下遊零售商業夥伴，開展一年一度的為希望工程籌集善款的義賣、捐資銷售活動。該活動以賣場為公益平台，以方便消費者在購物的同時成為希望工程捐助者。活動期間隻要消費者購買寶涪產品，寶潔公司即拿出部分利潤代替消費者向希望工程捐贈；隻要商業夥伴向希望工程捐款，寶潔公司即提供相應數額的配備資金與其共建希望小學，而且在共建希望小學命名上，寶潔合作夥伴在先；在共建希望小學後續管理上，寶潔積極承擔全部管理責任。
一般的公益都是單個企業獨自實施，寶潔的這種與合作夥伴進行戰略結盟的公益模式可以說對傳統模式的一次極大創新，即通過公益創新打通產業鏈，甚至跨行業合作，與社會各方形成良好互動，宣揚全民公益、社區公益概念，形成人人參與、個個奉獻的“公益總動員”，創造了新的公益模式，搭造了一個“大公益平台”。這種強強聯手的創新性模式，優勢互補，整合資源，強化了公益合作的連鎖效應。
這種做法在完善企業的價值主張，建立和維護內部和外部的企業對企業、企業對消費者等多種關係上發揮著重要的作用。在這方麵，作為零售商的嬌蘭佳人，其“愛童行”活動公益也讓上遊供應商參與進來，是很有益的嚐試。
在近年的善因營銷事件中，逐步出現了將公益項目品牌化的思維。在這方麵，嬌蘭佳人“愛童行”是個不錯的範例，企業從項目命名開始就將公益活動當作一個獨立的品牌工程去運作。將公益項目做成一個能讓社會公眾參與的品牌，起步就有打持久戰的意念，讓人知道這不是玩票，公益機構也很樂意與這樣的企業合作；對於企業而言，脫離了零散、隨意、碎片式的公益實踐，走持之以恒的聚焦之路，自然有利於品牌基業長青。
“送人玫瑰，手有餘香”，企業的善因營銷將因模式創新而越來越豐富；然而要真正做到要將好事做好，並且持續做下去，應該遵循以下兩大基本原則：
第一，品牌與公益之間的高度關聯性。如果所選擇的公益活動與品牌內涵之間缺乏緊密聯係，就會成為“雞肋”，不僅無法持續推動公益，企業的錢也打了水漂，甚至還會損害品牌的形象。精明的企業力求使二者連接得更加緊密和符合邏輯。對品牌而言，有效選擇公益項目可以為該品牌創造強大、獨特的關聯。農夫山泉與奧運的結合，就是利用“健康”的紐帶將品牌與公益建立緊密關聯。這也告訴人們，除了常規的希望工程之外，更要致力於實踐一些具有自身品牌特色的公益活動，這實際上對企業的能力提出了更高的要求。
這是一條極為重要的原則，如果不小心違背了這一原則，其後果可想而之。2003年3月，媒體報道了美國兒童牙科醫學會與可口可樂基金會結成聯盟的消息。生產能造成蛀牙的含糖、碳酸軟飲料的公司，試圖將自己與倡導牙齒健康的組織捆綁在一起，以此博得認同，這實在是太有諷刺意味了，該項目失敗在所難免。
第二，聚焦於公司的主要利益相關者——客戶、員工、社區、政府官員、供應商等，才能將商業目標與公益目標有效結合，提升公司品牌形象。例如，雅芳的主要客戶群是30歲以上的中年女性，這些女性很清楚乳腺癌對自己以及所有女性的潛在威脅。麵對眾多企業參與這一領域的“過度競爭”，雅芳公司另辟蹊徑，避開當時最熱門的研究讚助，而轉向那些得不到良好醫療服務的婦女她們最迫切的需求就是定期檢查和及時就診。當其他公司紛紛仿效，致力於提高婦女的意識、進行乳腺檢查時，雅芳並沒有輕易放棄這一領域，而是繼續加大投入，不斷推出像“雅芳抗擊乳腺癌之旅”這樣的創新項目，從而保持了自己的特色。
作為社會、個人、企業一個最重要的溝通平台，品牌在商業時代發揮著不可低估的作用，在公益領域也是如此。傳染性極強的創新理念、示範性極強的創新模式，在品牌的平台上將釋放出龍卷風般的影響力。
在追求成長、創新的過程中，通過創意營銷手段、創新商業模式與利益關係人（尤其是消費者）共創品牌價值，已經成為商業社會的關鍵性議題。
如今，越來越多的品牌不再被動地尋求與既有公益項目掛鉤，而是從自身能力與戰略出發，由參與公益轉向引導公益，即提倡由品牌引導消費者、合作夥伴及其他社會成員，將公益活動作為品牌營銷的一部分，在日常消費中持續進行，從而帶動更多社會力量的參與。