在建設行業領先的銷售渠道計劃中，製定了一個係統的經銷商合作發展計劃，並在“共同願景、共同目標、共同責任、和諧共贏”的總體原則下，把經銷商、投資人真正地視為戰略合作夥伴，與東風風行汽車共同成長，共同迎接市場的挑戰，在成長和挑戰的過程當中，實現多贏。看到風行如此全麵完整地細分多產品，經銷商與消費者有同樣的感慨：這樣的多係列產品，那是一個國際大公司的做法啊。
在構建渠道營銷能力體係的任務中，風行汽車針對不同發展階段所麵臨的挑戰，製定了不一樣的解決方式。但貫穿始終的一個重要理念是：把總部的職能定位從一般的管理，轉變為更好地支持和服務經銷商。
在第三個任務中，“高質量的銷售”就是要努力實現“資源配置的最優化”，把產品都賣出去，同時也能夠提高用戶滿意度。 “高質量的銷售”具體工作表現在批發和生產的均衡、整車物流占用時間的優化、經銷商庫存的精細化管理。“走出展廳、向市場要增量”等創新營銷方式的應用，也成為風行汽車營銷工作中的一個亮點。在推行領先的經銷商體係能力建設後，行業銷存比是1∶1.8，而風行汽車的銷存比是1∶1.5，車輛由生產、運輸、交貨時間卻能由20天壓縮到15天左右。
初見成效
把握了產品體係與運作體係這兩個基本點，就實現了三個市場結果：
第一就是客戶價值得到提升和客戶滿意度穩健提高。而短板的互補黏接讓企業全體員工形成了以客戶滿意為目標的思維模式，從而漸漸出現並形成了以客戶滿意為標準優化全價值鏈的業務流程；配合強化“分品係、分區域”的兩維營銷核心，產品開發水平全馬力運作，優化運營和支持體係，提升了戰略及組織管理能力。
第二就是網絡的和諧與共贏。這不僅僅是口號，而是長期穩定的、具有共同願景、共同目標、共同責任、和諧共贏的戰略經銷商體係。主體經銷商成為風行汽車的戰略經銷商，能夠支撐現有銷量，同時能夠滿足風行汽車未來80%以上的銷量。構建出“區域與品係經營權擴張與收縮”的規則與流程，包括二級直營網點建設的規則、標準與審批流程；為戰略經銷商和骨幹經銷商規劃合適的市場空間、贏利空間和營銷能力成長空間。
第三就是價值鏈的協同效應。包括戰略供應商、內部價值鏈和戰略經銷商，共同追求客戶價值提升和客戶滿意，做到共同的客戶視點、共同的對客戶的認知和理解、共同的客戶體驗、和共同的對客戶承諾的責任、自覺的對夥伴的尊重。
針對2009年推出的景逸XL新產品，風行汽車強化了五年計劃，側重細分優勢，通過創新地思考木桶短板的現實處境，構建了以黏接為核心，補充短板擴大木桶周長的方式來提高市場份額，不僅單一產品上市後得到市場的熱捧，還使風行廠家成為自主品牌在該細分市場的領軍車型。借勢一款細分產品的熱銷，東風風行汽車公司提出經營戰略要從遊擊戰向陣地戰轉移，全方位地打造風行汽車在乘用車市場的競爭力，並發布了名為“二零一二”的“十二五”事業計劃：到2015年末，銷量達到20萬輛，市場占有率達到1%，躋身進入自主品牌的第二陣營。