產品為王——極致產品，就這樣走起
中國市場評論
作者：李尚鴻
有人說，在這個時代，企業生存的唯一理由，就是被需要。企業以什麼形式被需要？當然是產品。
能讓消費者惦記並聯想到企業的，一定是產品，必須是產品！那麼，能夠讓消費者念念不忘的產品，是怎樣產生出來的？
是精英主義思想、以我為中心的精神領袖“冥想”出來的？是產品團隊頭腦風暴出來的？還是科學的理論加實踐體係歸納出來的？或者經過充分的市場調研推演出來的？如何從組織上來保證你的產品流程在合適的體係下運轉？
企業規模不同、市場地位不同，麵對市場的思路當然不同。本篇中，我們既希望提供跨國公司嚴謹而精密的產品研發體係給讀者，也希望國內大中型企業獨特而靈活的新品決策體係有所展示，更期待為中小企業提供快捷而實用的產品競爭策略借鑒。
跨國500強：先調研後創意
諸多跨國公司經過多年的探索，已形成成熟的新品開發（NPD）與上市的科學方法，並有極為規範的新品開發組織機構、新品預算審批標準與新品開發組織考核體係等做支撐。
筆者有幸在跨國公司任職12年，在中國區總部帶領跨部門新品開發團隊負責產品開發與上市，有些親手開發的產品廣為消費者熟知，在恪守公司保密規章的前提下，樂於分享一部分親身經曆給同行。
首先要和大家說明的是，成功新品必要的組織支撐是什麼——新品開發歸誰管。
“做研發的不懂市場，跑市場的不懂研發”是國內企業的通病，誰來管產品開發？ 跨國公司的新品開發由市場部負責！是的，您沒看錯！絕對不是研發技術部門，更不是老板或總經理。
跨國公司總部的市場部最重要的職能，就是新品開發（NPD）及產品線管理。市場部總監下設“品類經理”，品類經理下設品牌經理。品牌經理具體負責指定品牌下的產品開發、定價，製定分銷、促銷、廣告策略，並要想盡辦法獲取公司內外相關方的支持，以保證自己製定的策略能得到很好的執行，最終讓自己負責的產品/品牌為公司創造出一個管理層可以接受的市場份額（Value Share）和稅後淨利潤（NPAT）。因此，新產品的銷量和利潤，是考核品牌經理的最主要指標。新品銷量/市場份額高，為公司所創造的利潤多，產品經理就會很快提升起來；如果產品不成功，公司賠了錢，產品經理可能就要離開，很少有經理人能在這個位置上不溫不火地持續做下去。
科學選定待開發產品的“戰略方向”
不要動不動就拿喬布斯的蘋果手機說事，說“瘋狂的藝術創作”也能完勝“科學的調研”。NO！事實是：包括蘋果在內的諸多跨國公司，產品開發幾乎無一例外地遵循著被實踐證明的、成功率更高的早已成熟的科學方法。
產品開發的第一步是用科學的方法研究顧客需求，並根據顧客需求確定將要開發產品的“賣點”，這樣才能給第二步驟“瘋狂的藝術創作”一個清晰的方向。
任何產品創意開始前，都要有一個清晰的方向，而絕不是任由創作人員玩天馬行空。
喬布斯發現，在同質化的競爭中，手機與筆記本電腦在使用功能上難以創新，即使功能上能創新，也容易被競爭對手抄襲。當產品功能本身不能讓顧客尖叫時，就要在產品的“科技美學”上下功夫，而這恰恰是顧客心中需要、卻一直未被手機生產商關注的深層需求。喬布斯在開始新品的“科技美學”設計之前，早已確定了蘋果產品開發的戰略和方向——將手機和電腦做成“藝術品”，而沒有任由 “瘋狂創新”隨意發散到“待機時長”等其他“戰略方向”。確定了新品開發的“戰略方向”以後，才能進入“瘋狂創新”階段：如何將手機變薄、如何讓筆記本電腦變輕、用哪種金屬能更好地體現設計的現代感、如何將科技和藝術極致結合……“瘋狂創意”必須在產品“戰略方向”所畫定的“框框”中發揮，而不能發散出去。