受計劃經濟的影響，由上級部門確定預算指標的總量，分解到各職能部門，這種單純的“自上而下”的預算編製方式在企業特別是一些國有中小型企業中並不少見。這種強製型預算編製方式雖然在一定程度上體現了預算的權威性，但由於對基層信息掌握有限，容易脫離實際。另一方麵，由於人們本身被認知的需要，那些本應參與預算但實際上並未被允許參與的人，就很容易對預算的編製和執行產生一定程度的逆反心理或抵觸，使得預算難以發揮其應有的計劃、控製和協調作用。
預算管理是企業戰略在每個人的具體日常工作之中的延伸，它必須“以人為本”。其製定應最大限度吸引相關人員參加。參與者在重複博弈的過程中使信息反複多方向地流動，直至達成統一。這種參與型預算可以比較好地減少編製過程中的信息不對稱，在一定程度上實現專業知識與信息傳遞的有效性。此外，參與本身就是一種激勵，有助於增強中下層管理者和員工的積極性，使他們覺得“這是我們的預算”，而不是“加給我們的預算”。事實證明，企業全體員工積極參與的主動預算與單純由上級分配而下達的預算相比，往往更具效率性。
當然，企業實施參與型預算，為了達到參與的目的，要求高層經理人員全心全意予以支持。這反映在他們願意花更多的時間和財力與相關部門和雇員進行溝通、討論。如果沒有這種支持，即使參與也隻是虛假的“參與”，並且可能成為中下層管理人員和員工不必對預算業績負責的借口。
三、預算工作中缺乏整合的思想
企業預算作為以貨幣表示的、未來一個會計年度的營業計劃，其完整內容包括運營預算和財務預算。運營預算又包括銷售預算、生產預算、直接材料、人工、直接費用和各種間接費用的預算。運營預算中所包括的預算信息最終會體現在預計利潤表中。在編製完運營預算和預計利潤表後，企業就需要編製財務預算，以確定支持組織完成運營目標所需要的資產和資本（債務和權益）。財務預算包括資本預算、現金預算、預計資產負債表等。上述各個預算環節相互連接，又相互獨立，構成了一個相對完整的預算體係。
從實際操作來看，大部分企業對於節約費用提高效益和對銷售的事前預測、安排都比較重視。但關注的重點仍僅局限於生產經營領域，這種隻重生產經營的預算工作不能將組織經營的各個階段有機地聯係起來，整個預算體係缺乏整合的思想，無法將“總預算”的理念融入到實踐中去。而對於固定資產投資、項目開發這樣重大的“資本支出”缺乏預算，說明企業對資金的來源和投向沒有進行合理的預測和準備，缺乏從全局的角度事先規劃，容易因資金大量占用而周轉不靈，造成損失。另一方麵，企業彙總編製財務報表預算的比例也比較低。這與企業長期發展規劃的整體意識不強有關。對一年後的財務狀況、盈利能力和現金流動缺乏必要的分析判斷。預算內容不完善，預算工作缺乏整合的思想，影響了預算管理的整體效果。從另一個側麵看，這也足以說明某些企業，特別是中小企業防範、規避市場風險的能力不強，亟待提升。
四、預算編製的方法相對單一
預算編製是實施預算管理的基礎環節和起點。而企業采用的編製方法將對預算的實現、管理效果產生至關重要的影響。目前大多數企業采用的是傳統的增量、減量預算法。即以當年的結果為基礎，加上由預計的、下一年度的增長率或通貨膨脹率決定的成本和收入增量，形成增量預算。如在原有基礎上減少一定百分率，就形成減量預算。其觀念是“過去是未來的延伸”。就實踐來看，這種模式化的預算編製方法存在許多缺陷。一方麵，它以曆史水平為依據，目標的確認很大程度上具有主觀性。如果預算部門安於現狀，很容易出現對成本、費用的控製不夠，造成浪費性支出的現象，預算未能真正起到提高效率的作用；另一方麵，由於其目標是謀求內部的效率，而不是外部的環境分析，當市場劇烈變化時，這種方法就很難經受市場的考驗，從而使得計劃趕不上變化。