餐飲王國禦冬術
特寫
作者：史寅昇
每一次經濟危機都是蠶食對手的絕佳時機，這出戲碼正在當下的中國高端餐飲業精彩上演。
位於上海虹橋的尚嘉中心可能是這座城市最高端的購物中心之一。雪白外牆如同骨片，襯托出商場外牆上巨大的Luis Vuitton標誌。這座商場雲集了多家頂級奢侈品店麵，成為周邊酒店客人、寫字樓白領經常光顧之地。
令人驚異的是，尚嘉中心二層的一家小食肆外經常排著長隊，等候叫號。食客們等待的美食是最普通的上海點心—春卷、餛飩、鍋貼、小籠，還有諸多上海人記憶中難以磨滅的“麥乳精”。這些原本不登大雅之堂，在街邊弄口售賣的點心在進駐奢侈品商廈之後也身價倍增，但精致口感與味道，令人感受到一股鼎泰豐的味道。一份5隻裝的鍋貼價格超過20元，一盤菜飯的售價超過35元。但食客仍絡繹不絕，創造出每日超過6次的翻台率。
令食客甘願掏錢的原因非止口感精致，走進店堂，身著彩色鉛筆褲、打扮入時的帥哥就向客人打起招呼。若不是胸口別著的名牌，很難想象他就是大堂經理。服務員在向客人推薦菜品時，經常說的一句話就是：“這道菜我吃下來覺得口味不錯，應該適合你。”
不必懷疑這家名為“南小館”的上海點心店的正宗程度—南小館背後的母公司是以上海菜聞名的餐飲業香港上市公司小南國集團，“南小館”的餐點均由小南國的主廚研發，食材通過小南國的中央廚房處理配送。
2013年毫無疑問是高端餐飲集團們十年來最困難的一年—反貪腐風潮極大地抑製了高端餐飲的需求。除了2002年的“非典”事件之外，中國餐飲業從未遭受如此嚴重的打擊。小南國雖然亦無法幸免，2013年勉強獲得67萬元盈利，同店銷售也下降了10%—受此影響，之前數年每年都逾10家新店開張的小南國，預計今年新開店數僅個位數。
但，人均客單價僅80元的南小館，以6次的高翻台率和15%的高利潤率，幾乎令小南國信心滿滿，2014年計劃展店10至12家，較之前兩年開店數的總和更多。
故事源自兩年前的一場嚐試。南小館是小南國集團副牌戰略的開端，向客單價下遊尋找新時代的中產顧客，先在香港開出3家南小館後，才將香港運轉成熟的商業模式複製上海，同樣取得良好的市場效果。
在上海，排隊等候的場景也同樣出現在位於上海天鑰橋路上的西堤牛排。客單價150元的西堤牛排仍幾乎每天滿座，並保持高翻台率，顯示反貪腐對西堤牛排的影響微乎其微。作為台灣第一大餐飲集團的旗下品牌，西堤在大陸地區發展十多年，此前僅有16家店，但王品的兩大創立者之一、負責大陸業務運營開拓的董事主席陳正輝已經決定，在2014年將其擴張至43家。
在高端餐飲品牌的寒冬，中端餐飲卻隨著中產階級的壯大而迎來春天，能夠抓住春天尾巴的，永遠屬於有準備的人。南小館與西堤牛排背後的力量是高端餐飲企業，而它們在瞄準中產階級、主打中端餐飲時，也絕非無的放矢。
副牌戰略的關鍵一步是確定副牌的戰略品項。12年前，陳正輝在王品集團內創下西堤牛排的獨立品牌。至今，王品已擁有14個獨立品牌或副牌，價格上覆蓋從人均400元、200元到50元的客群，口味則包括牛排、鐵板燒、日本料理、火鍋等。如此繁複的多品牌管理起來卻能如臂使指，陳正輝的秘訣是什麼？
“做多品牌，很重要的關鍵點是，我們14個品牌，模式通通一樣，都用套餐模式來經營銷售。它隻是提供的菜品不一樣，價格不一樣。所以你可以把原來成功的營運模式複製到不同的品牌上。要做多品牌，就要思考各品牌間到底有多大的關聯度，這些品牌如果在內容、運營模式上關聯性比較高，成功機會就比較大。”
舉例而言，由於全部是套餐銷售模式，從店長到店員都能十分快速地熟悉點單、推銷、服務技巧，而當王品店長或店員被借調到西提時，王品集團內部隻需短暫培訓便能快速適用。
品牌秘法
2013年，中國餐飲消費僅增長9%，相較2012年的14%下跌超過三分之一。幾乎沒有哪家餐飲上市企業能夠在這波“非典”後最嚴重的餐飲黑潮中幸免於 難。
向中端擴張成為高端餐飲業自救的重要手段。南小館2013年在大陸新開4家門店，均在當年回本在望，其營收占集團總比重從2012年的1.5%上升至4.2%；另一家香港上市公司唐宮旗下人均40元的副牌胡椒廚房則更將這一比重從4.4%提升到7.5%。
小南國集團創始人、董事長王慧敏在2010年左右即開始對政商消費產生警惕。對香港、日本餐飲市場推崇備至的王，在當時經營紅火的情況下就給高管層潑冷水：“你看日本、香港，哪家是像中國大陸這樣，靠政府消費的？都是靠性價比，靠特色菜。”
小南國集團副總裁、董事會秘書冷怡佳告訴《環球企業家》：“當時我們當然不可能預知今天的情況。但至少，我們意識到，未來政府消費會慢慢降低，最後的發展還是要落在個人消費上。”小南國管理層認為，城鎮化政策的推行、個人外出就餐比例增加，會令個人消費逐漸趕超政商宴請，其轉型已勢在必行。
“現在都在抵製公款消費，進入平民消費的時代。伴隨中產階級崛起，西堤就可以順勢而起。”陳正輝告訴《環球企業家》。
但曾經在高端餐飲領域成功的經驗不見得能夠通吃中端市場。對於做慣高端餐飲的企業而言，研判大眾餐飲市場，並做出有針對性的布局亦是挑戰—以湘鄂情為例，這家A股餐飲大佬在2012年收購了以快餐為主的“味之都”品牌，但並未取得成功，2013年旗下北京及上海兩地的“味之都”均錄得7位數的虧損。