綜上所述，四大國有航運企業雖然已經是國內航運業的翹楚，但在發展中仍然存在著突出的問題，主要體現在：在國企管理體製下，國有航運企業定位不明，難以適應航運市場的發展需求；為分散風險，幾大航運企業普遍采取多元化發展策略，不僅橫跨集裝箱、幹散貨、油船等三大運輸市場，甚至涉足房地產、IT等與航運業不相幹的市場，這勢必導致其精力分散、專業化程度降低；在航運主業上，四大航運企業同質化競爭激烈，內耗嚴重，規模化程度不足，國際競爭力較弱。
4 解決問題的思路
針對上述國有航運企業存在的問題，以下擬從2個方麵探討解決問題的思路：（1）審視國有航運企業的定位和功能；（2）從國際航運企業的發展路徑和趨勢中尋求借鑒。
4.1 審視國有航運企業的定位和功能
圍繞國有企業的定位和功能，無論是學界研究還是實踐中的爭論，一直不斷。“國進民退”抑或“國退民進”的呼聲曾一度此起彼伏。然而，隨著混合所有製經濟的提出，“有進有退”“分類管理”成為了新一輪國企改革的方向。簡而言之，根據國有企業的不同功能，確定合適的國有股權比例。對關係國家安全、國民經濟命脈、重要民生等行業的企業，國有資本保持獨資或絕對控股；對支柱產業和前瞻性、戰略性產業中的重要骨幹企業，國有資本保持絕對控股；對其他企業，國有資本可以相對控股。除保持國家獨資的少數企業外，其他大部分企業都可以實現股權多元化，發展成為混合所有製經濟。這一改革思路的前提邏輯是：不同行業的國有企業具有不同的功能，完全追求經濟效益的，可以適用優勝劣汰的市場機製，以營利為其主要的目標；完全追求社會效益或主要追求社會效益的，則在實現特定目標之後，再設定合理的營利目標，甚至不以營利為目標。
國有企業營利的正當性引起許多的討論和爭議，這是因為社會普遍沒有認識到國有企業的不同功能，國家也沒有對國有企業進行分類管理和分類考核。國有企業是國家設立的企業，國家不是一般的民事主體，國有企業必然具有區別於作為普通民事主體的一般企業的特殊性質。確切地說，“國有企業的績效一方麵要體現在跟一般企業相同的經營效率和效益的表現上，另一方麵還必須體現在是否實現了其所有者――國家和人民的意誌和利益的特殊要求上。”這就是國有企業的雙重績效評價，第一層次屬於市場評價，第二層次屬於所有者利益（國家和人民意誌）評價。[16] 有時，第二層次目標與第一層次目標是重合的，但對於國有獨資和絕對控股的國有企業來說，其功能的特殊性決定了第二層次的評價必然具有比一般企業更高的要求。總之，對處於不同行業的國有企業，其績效評價必然不應再一味地要求盈利，甚至統一劃定盈利的最低水平，而應根據行業屬性和功能定位，確定與之相適應的評價標準。
根據以上分析，再來探討國有航運企業的功能和定位。眾所周知，航運業的強盛對一國的經濟發展和軍事地位的提升具有舉足輕重的戰略作用。世界各國都很重視航運事業，將發展本國航運業置於國家戰略的高度，通過立法加以保護，從資金、政策等方麵加以扶持。對我國而言，航運業更是支持我國參與經濟全球化和發展外貿實業的生命線，是保障我國國民經濟發展的進出口戰略通道。[17] 我國是世界海運需求總量、集裝箱運量、鐵礦石進口量最大的國家，是第二大原油進口國，最大的錳礦、銅礦和鉻礦進出口國，年海運量約占世界的1/3。在複雜多變的國際環境下，本國船隊的運力保障直接關係國民經濟安全運行，對維護國家海洋權益也意義重大。因此，航運業應當得到國家的大力支持，對航運領域的中央企業，國有資本應保持絕對控股①，最終達到掌握和調度一批具有相當實力的本土運力的目的。對國有航運企業的績效評價，則應分2個部分來看待：一部分是評價其所承擔的社會功能；另一部分是評價其所承擔的經濟功能。
隻有厘清國有航運企業的定位和功能，理順管理思路，根據其不同功能設定相應的評價指標，才能真正實現對國有航運企業的有效管理，促使其不斷增強國際競爭力。
4.2 從國際航運企業的發展路徑和趨勢中尋求借鑒
4.2.1 兼並重組
國際海運行業固定投資巨大、資產專用性強，規模經濟和範圍經濟特點突出。由於兼並重組是以資產為紐帶將合作夥伴聯結起來，可以充分發揮規模經濟和範圍經濟優勢，減少內耗，因此，以兼並重組為主要方式的集中化趨勢是海運業的顯著特征。縱觀當今國際著名的前20名海運大型企業，幾乎沒有一家不是通過某種方式、某種程度的兼並收購成長起來的。航運企業傳統的依靠資本的原始積累的規模增長方式已經不再適用，通過兼並重組實現規模化和專業化，是航運企業追求利潤最大化的必然結果。
1997年，新加坡東方海皇公司收購美國總統輪船公司，收購完成後，東方海皇由原來世界航運公司排名第15位躍升至第5位；韓進海運公司也於1997年成功收購德國勝利航運公司80%的股權，大大增強了其在地中海和歐洲航線上的競爭力；1999年，丹麥馬士基兼並了美國的海陸公司，組建了當時全球最大的運輸船隊――馬士基海陸公司，控製著全球9.2%的集裝箱船；2005年，馬士基海陸與鐵行渣華合並，在集裝箱航運業中獨占鼇頭，市場占有率達到17%，遠遠高於當時排名第2的地中海航運公司8%的市場占有率；2005年，還發生了赫伯羅特收購加拿大太平洋航運、達飛收購達貿輪船等金額巨大的並購事件。這些都反映出航運業通過並購走向巨型化、國際化的經營模式。[18]
在經濟全球化的背景下，爭奪全球航運市場份額成為海運發達國家航運發展戰略的目標。同樣，對於各國航運企業而言，其所麵對的不再是本國市場，而是世界性市場。因此，國際航運企業間的兼並重組一直不斷，且呈現出3個特點：跨國性、強強聯合和政府支持。麵對激烈的國際競爭，我國航運企業如不盡快通過兼並重組等方式擴大企業規模和市場份額，提高企業競爭力，是很難取得競爭優勢的。國際大型航運企業的成功案例給予我們的啟示，就是通過並購迅速擴大船隊規模，形成市場話語權[19]，打造世界級航運企業。
4.2.2 航運聯盟
由於國際海運行業的價格競爭空間不大，為了增強競爭力必須擴大運量。因此，各航運企業紛紛利用自己的航線船隊和代理攬貨等優勢形成聯盟，組成更大的全球航運網絡，包括簽訂共同服務協議、艙位互換、船舶和碼頭共享、箱位互租、協調安排船期等。
航運聯盟往往通過協議來實現，是一種鬆散的聯合方式，在法律上並沒有約束力，但在獨立性上受到一定的“限製”，在沒有事先征得聯盟夥伴同意的情況下，不能自主租用或買賣船舶、開辟新航線等。盡管航運聯盟存在合作鬆散、不能迅速應對市場需求等弊端，但仍是各航運企業應對市場激烈競爭的重要方式。國際航運巨頭進行聯盟的步伐從未停止。1994年，總統輪船、渣華輪船、東方海外、商船三井和馬來西亞國際這5家班輪公司共同成立了第一家“全球聯盟”（Global Alliance），之後又出現了“馬士基海陸聯盟”“偉大聯盟”等。經過20世紀末至21世紀初的並購潮，航運企業重新洗牌，航運聯盟也重新組合。2002年，CKYH聯盟成立；2011年底，新世界聯盟和偉大聯盟的6家班輪公司成員（總統輪船、商船三井、赫伯羅特、日本郵船、東方海外和現代商船）合並成為G6聯盟；2014年初，隨著長榮海運的加入，CKYH擴大成為CKYHE聯盟，囊括了全球集裝箱航運業的五大巨頭（中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運和長榮海運）；2014年6月，已經通過美國和歐盟審查的P3聯盟雖最終流產於中國商務部的否決，但馬士基和地中海隨即又宣布形成2M聯盟。
聯盟擴大化和航線深化合作是集裝箱運輸的發展趨勢，可以說，新時期的航運市場競爭格局已經從航運企業之間的競爭演變為聯盟之間的競爭。那麼，對同屬於國有的四大航運企業來說，“競爭還是合作”是其必須要麵對的問題。同時，未來聯盟對於各成員的船隊規模及運營能力也都將提出更為嚴苛的要求，實力較弱的企業將被邊緣化，甚至淘汰。[20] 這無疑為我國航運企業敲響了警鍾：要在國際航運市場中生存發展，必須先把自身做強、做大。
4.2.3 拳頭模式（利益共同體）
所謂拳頭模式有2個含義：其一是指一國的航運企業之間所形成的競爭默契，不惡性競爭、不爭奪內部貨源；其二是指航運企業與貨主間形成的合作關係，通過利益共同體的形成獲得雙贏。
日本航運企業是拳頭模式的典型。日本航運企業的競爭目標大多鎖定外國同行，盡量避免窩裏鬥。[21] 美國同樣如此，通過貿易商、貨主和航運企業在資本市場上的股權交易，建立一個風險同擔、利益均沾的緊密型共同體。但是，我國航運業的情況卻令人堪憂。我國作為一個貿易大國，主要的大宗貨源掌握在央企手中，幾大國有航運企業不僅沒有與貨主公司形成利益共同體，還相互爭奪貨源，造成資源的浪費和惡性競爭；在運力過剩的情況下，貨主甚至自建船隊，其運力在國內航運市場的份額不斷攀升，2011年由貨主投資的航運企業擁有的萬噸以上幹散貨船運力總和超過了中遠、中海、中外運長航三大央企沿海幹散貨船運力的總和。[22] 中國船東協會副會長張守國曾呼籲，“大型貨主企業與航運企業應合理分工，加強合作，避免企業間同質化競爭和重複建設，在法律和政策法規允許的條件下，實現資源結構的調整與重組，構建合作聯盟機製，走合作共贏之路。”[23]
要形成利益共同體，一方麵需要幾大國有航運企業之間達成競爭默契，另一方麵則應讓作為貨主的國企也真正參與到利益共同體中來，共同承擔起相應的社會職責，從而形成互利共贏的局麵。
5 對我國大型國有航運企業改革的建議
隨著經濟全球化的不斷深入，航運市場的強強合作、優勝劣汰現象愈演愈烈。對航運公司來說，擴大市場規模、降低經營成本，達到協同效應的動力和壓力也越來越大。作為發展中的航運國家，我國既麵臨著發達航運國家市場擴張所帶來的嚴峻挑戰，也享有全球航貿資源的發展機遇。要想在自由開放的國際航運格局中抓住機遇，同時抵擋住全球競爭對我國航運業造成的衝擊，根本出路在於提高我國大型國有航運企業的競爭力。綜合前文分析，建議如下。