優化成本
目前中國電力市場仍處於半壟斷半開放的狀態，發電企業統一將電賣給電網公司，價格也由國家統一製定，伴隨成本的上漲，像二灘水電這樣的水電企業間的競爭主要體現在內部管理上，於是能否提升業務以及降低生產運行管理成本成為主要的核心競爭力。
雖然電價無法改變，但是姚勇表示可以通過不同的銷售組合策略來進行開源。依照國家的規定，豐水期和枯水期的電價價格不盡相同，即使是在一天當中，峰段和穀段的電價也有所差別。“如果在這一方麵，即售電結構優化的很好，收入也是千差萬別。雖然水電價很便宜，但是量卻很大。”
二灘水電之於川渝電網至關重要，除發電之外，還為電網提供調頻調峰等一些額外的服務，以保證電網的安全和質量穩定。四川電力公司和重慶電力公司是二灘水電的兩大客戶，伴隨國家在電力方麵的改革，在汛期來水豐沛時，二灘水電還將多餘的電量通過直購電形式賣給耗電量大的企業（例如鋁業公司等等），雖然價格很便宜，但卻不至於讓多餘的電白白浪費掉。
對於成本把控，姚勇依然是把力道聚焦在了資金成本的控製上。“以資金利息為例，節省出來的並非九牛一毫而是上百萬元甚至上千萬元。”在信貸相對寬鬆時期，姚勇大膽啟用了零頭寸信貸資金管理，在每個月賬目進出高達10億元的情況之下，二灘水電在銀行的存款為零。“這些錢可能是通過貸款得來的，在銀行多停留一天，就意味著多一天的貸款成本，必須使這些資金都轉動起來，加以有效利用。”對於公司日常的營運資金，姚勇全部通過透支業務實現，在巨額的資金流之下，節省的成本十分可觀。
水電相對單一的業務模式在經營過程中總有一些不確定的因素，特別是近幾年在政策性成本不斷攀升的情況下，姚勇強調即使是對於水電這種成本控製相對簡單的行業來說難度也在不斷增加，“因此建立全麵預算很重要，事先指導全年的成本，為各個部門製定一個標準。”令姚勇頗為自豪的是，二灘水電的成本預測一直很準確。
走向集團化
在2002年的電力改革中，國家授權二灘水電全麵負責雅礱江流域水電站的建設與運營，目標是成為擁有裝機2500萬千瓦以上優質綠色電源的國際一流大型獨立發電企業。從2003年開始，二灘水電確定了雅礱江全流域統一規劃、有序建設的四階段發展戰略，五大電站項目先後啟動了籌備工作，這使二灘水電的管理由原來對二灘水電站一家下屬單位的管理，變為對雅礱江流域多個水電站基建項目的管理，複雜程度迅速增加。
而姚勇也表示，今明兩年是雅礱江開發最緊張、最關鍵的兩年。從2003年開始的後續電站投資建設明年將要陸續投產，這意味著將要新增1000多萬千瓦的產能。目前整個二灘公司的資產為700億元，兩年之內預計突破1000億元；目前銷售收入為30多億元，預計五年內將達到200億元。
伴隨公司的發展和擴張，管理的難度越來越大，姚勇表示二灘水電已經未雨綢繆。據姚勇介紹，二灘水電製定了一個“流域化、集團化、科學化”的三化目標，其中集團化作為其中一個重要目標，已經搭建好一個架構雛形。“雖然現在還不能稱之為集團，但我們在管理上正在進行探索。”二灘水電的財務管理主要有兩個層級，一是總部財務管理，一是對下屬電廠和每一個項目管理局的財務管理，目前姚勇正計劃把電廠的財務人員集中起來，實行統一財務模式。
令人驚訝的是，像二灘水電這樣一家總資產700億元的水電公司，人員卻是相當的精簡。數百億元的項目投產之後，偌大的電廠隻有不到100人，而財務團隊也隻有不到50人。“我們整個公司的人力資本效率都很高，”姚勇將其歸功於二灘水電的自動化水平。2003二灘水電成立了以陳雲華總經理為組長的信息化建設領導小組，開始進行全公司的綜合信息管理平台建設，以提高整體管理效率，加強多項目管理力度。經過多年的建設，二灘水電的自動化和信息化已經達到了一個較高的水平。“我們所有電站的調度權都在成都，已經達到了國際水電管理的先進水平，前方無人值班少人值守。”
先進根基
2010年2月4日，國投電力宣布，該公司將以10億元對價收購中國華電集團公司持有的二灘水電4％股權方案日前已獲國務院國資委的批準。此次並購事件直接意味著二灘水電長達十幾年的兩大股東共同控股局麵結束，二灘水電也進入了國投電力絕對控股時代。在二灘人看來，這也是企業治理上的進一步發展，股東關係成為有史以來最和諧的。
而且這一股權變化迅速給二灘帶來“真銀白銀”。2010年5月9日，國投電力發布公告稱將發行不超過34億元的可轉債，用於增資旗下公司二灘水電站。在投資者對於二灘水電一片看好的形勢之下，這次發債最終獲得成功。姚勇感歎，“在今年信貸十分緊張的情況下，這34億元非常重要。”