13年來，張峻見證了三林萬業通過多次資產重組最終鳳凰涅槃的經曆。“中遠置業全麵退出時，隻留下了幾塊價值很低的地塊，很少的廠房和設備。作為中遠置業留下來的唯一高管，我的感受和別人是不同的。三林集團向來把財務放在非常重要的位置上，林紹良周圍很多管理高層大多都是財務出身，老板對財務的意見通常是非常重視和尊重。”
通過三林進入之後的強力整合，萬業企業逐步消化了不良資產，而張峻極其看重的資產負債率指標隨著資產質量的提升，開始放大其財務杠杆能力。在2008年底，萬業企業的資產負債率隻有30.07％，2009年快速上升至49％，2010年穩定在53.06％，今年第一季度這一數字為52.38％，顯然處於較理想的受控狀態。
正確做事
“在CFO這個層麵而言，把事情做正確，要遠遠勝於做正確的事情。做正確的事情是CEO的戰略目標，財務應定位於執行、服務、監管與配合，定位準確之後，才能夠給予GEO恰當的建議。”張峻和著名管理大師彼得·德魯克唱起了反調，“CEO的戰略目標製定之後，關鍵是戰略執行，那不是一句話能解決的，怎麼去做？怎麼完成？有些業務我們是完全陌生的，比如收購煤炭項目，收購之前我們必須考慮經營成本，必須去實地調研，看這個項目適不適合做，能否給企業帶來效益。有一次，我考察一個煤炭項目之後覺得不合適，就和老板明確提出自己的觀點，避免了投資損失。”
由於國家對地產行業宏觀調控日益趨緊，獲得土地的門檻不斷提高，房地產企業也遇到越來越多的製約。對此三林萬業通過多元化轉型予以應對。比如從2006年開始，萬業企業就先行一步增資內蒙古鄂托克旗昊源煤焦化有限責任公司，2008年收購完成，如今煤炭資源也已經高度緊張，這部分資產增值相當可觀。“如今，為了配合三林萬業去印尼投資鐵礦的項目，我們儲備了大量有色金屬的複合人才，這些都走在了通脹的前麵。”
而要想正確地做事，力求獲得第一手信息是張峻一再堅持的工作風格。
張峻舉了一次對長沙的擬收購項目進行考察的例子，“CFO不能隻坐在辦公室裏談管理，必須隨時隨地參與到業務裏。因為房地產的收購屬地性很強，為了知己知彼，我帶了幾個人一起去長沙實地調查那個收購項目，我們沒有讓對方派人陪同考察，而是整個團隊一起像一家人一樣去看房，一個項目一個項目地去實地考察，總共看下來10個項目。這樣對於項目的實際成本我們就會心中有數，在接下來的管理中占據了主動地位。”
為了給新的鐵礦項目融資，張峻頻繁到印尼、新加坡、香港，接觸各種類型的金融機構，“一開始對於鐵礦開發大家都是外行，我們團隊就建立了一個工作計劃模型，對報告中每一個數據、每一個觀點我們內部都認真溝通，良好的溝通給了我們很多智慧和靈感。通過對模型無數次的討論和修正，讓我們心裏越來越有底了，說服投資者，首先得說服自己。模型的演練，讓不熟悉鐵礦的財務人員，很快了解了鐵礦開發業務，以至於到後來，銀行都認為我們都是這個行業的行家裏手。”
有著豐富教師經驗的張峻十分注重財務團隊的培養：“隨著集團規模的發展，我們也需要越來越多的財務管理者。我們一般實行內部選拔製，這樣整個團隊都會保持一個向上的動力，讓他們知道通過努力，出納可以成為會計，會計可以成為主管，主管可以成為經理。我經常會找財務經理談心，告訴他們，做財務就是做人，一定要把自己變成管理者，麵對層出不窮的問題，要具備整合財務中樞的能力和品行。而且我到現在還保持著一個習慣，新招募的會計和出納，我都會親自麵試，這是團隊最基礎的崗位，我必須注意他們的德行是否符合要求。”