在外部經濟環境方麵，1996～1998年間，麵對市場經濟和國家宏觀調控形勢，公司未能及時調整經營策略，業績滑坡，同時又恰恰趕上了亞洲金融危機。由於當時的戰略片麵追求做大企業，通過不合時宜的收購兼並、營銷變革和避稅行動，造成應收賬款達14億元，存貨高達15億元，背上了沉重的包袱。更糟糕的是，1997年上輪集團根據麥肯錫的建議，將銷售模式從傳統的經銷商轉型成專賣店。由於對專賣店實行賒銷，貨款不能及時回籠。內外部的困境疊加在一起，使得上輪深陷低穀。
擁有10多年外資企業CFO經驗的薛建民，對上輪的整體困境有了清晰的了解之後，和管理層進行了充分的溝通，管理層迅速開出了一係列藥方，“首先是不能有任何依賴心理，關鍵是一定要靠自己把上輪做好，狠抓銷售、采購和財務。在采購方麵，通過統一采購、統一銷售的管理模式，多管齊下，杜絕采購部門的腐敗，降低采購成本。在銷售方麵，我們摒棄麥肯錫的建議，廢除專賣店銷售模式，重新采用經銷商模式；根據以往業績情況精簡經銷商並給予一定信用額度；以折扣為激勵促使經銷商采用現款銷售以保證貨款回籠；實行胎號管理，降低輪胎理賠率；為了整合經銷商並降低庫存，甚至不惜停產一個月。”
壯士斷腕式的休克療法，最終拯救了上輪。針對高庫存和高應收賬款的一係列舉措迅速收到成效，使得上輪從2002年開始到現在內銷市場每年的貨款回籠率都接近100％，而穩步改善的現金流在手，許多積欠已久的問題得以迎刃而解。“加盟之初，上輪還處於退市的邊緣，到現在已強勢保持中國輪胎行業第一品牌多年。值得欣慰的是這10年來，我們全力推行的全麵預算管理、ERP信息化戰略和集團資金結算中心的建立為雙錢集團的重新崛起輸入了強勁的資金血液，這也是我職業生涯最成功的階段。”薛建民非常自豪於這一過程中其發揮出的CFO價值。
2010年雙錢輪胎銷售額達到90.95億元。與2000年相比，雙錢集團全鋼載重子午線輪胎工廠從一個增加到三個，銷售收入增長146％，在對外投資增加31億元的情況下，貸款餘額隻增加了33％，財務費用隻增加了6％。2010年在銷售收入增長25％的情況下，製造費用僅增長13％，管理費用降低2％。這一係列指標均體現出雙錢集團良好的發展態勢。而據中國輪胎協會的統計資料，2010年全行業銷售收入增長24％，但銷售利潤率下降36％，導致行業的利潤總額下降21％。
不過最讓薛建民高興的還是流浪在外10年的民族品牌“回力”終於可以回家了。2009年在合資公司虧光了注冊資本後，雙錢集團與米其林終於又坐到一起，商談雙錢集團退出合資公司。公開資料顯示，上海米其林在成立的八年間，累計虧損達8.72億元，其中2008年虧損達到了2.35億元。直到去年，轎車胎的產能還僅僅維持了合資時的700萬條，這與中國汽車工業年均25％的增長速度顯得格格不入。薛建民帶領的談判團隊在審計評估的股權價值1.19億元的基礎上，和法方達成了1.62億元的轉讓價格。根據今年的2月1日公告，雙錢集團將在2（】12@{2月之後，重新擁有和使用“回力”品牌。這也意味著雙錢集團將得以分享中國汽車產業繼續高速增長所帶來的增長空間。重現生機
1935年4月4日正式注冊的“回力”英文意思為戰士、勇士，中文意思是回天之力，商標圖案上采用一個彎弓射箭的古希臘勇士的形象，意在體現公司敢於戰勝對手的勇氣和毅力，無論用哪種語言解釋，它都喻指一種能戰勝困難的巨大力量。薛建民毫不掩飾對這一商標的喜愛，“正是靠著戰勝困難的勇氣，雙錢集團才能穀底重生。”