人民大學金融與證券研究所所長吳曉求早在多年前就指出，“透明度是資本市場的靈魂，沒有透明度這個市場就沒有存在的意義，就隻能爾虞我詐，提高透明度是一個很重要的問題。”
精益財務
巧合的是，中國資本市場的發展和會計製度的發展幾乎是同步推進的。1992年財政部正式頒布了《企業會計準則》、《財務通則》以及多達13個行業的企業會計製度和財務製度，至此“資產負債表”、“損益表”和“現金流量表”所謂的三張表才定型下來。
因此大多數1.0版上市公司在上市之初的財務管理能力普遍偏弱。而1990年代中期，恰逢中國經濟從短缺到過剩的快速過渡，因此在對企業財務風險的管控上，普遍存在著滯後性。當時的總分公司之間往往缺乏全麵預算管理、成本管理、資金集中管理、收支兩條線、應收賬款管理等基本財務常識，一方麵導致總部對於分子公司的控製不力，另一方麵嚴重影響了總部對於市場一線情況的判斷。
財務失控的極端反麵案例當屬曾紅極一時的鄭百文。不安於河南一隅的鄭百文從1996年起著手建立全國性的營銷網絡，投入資金上億元建立了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1.26億元也提前花完。為了刺激銷售，鄭百文總部規定，凡完成銷售額1億元者，可享受集團公司副總待遇，自行購進小汽車一部。僅僅一年間，鄭百文的銷售額便從20億元衝高到70多億元；與此同時，僅購置交通工具的費用就高達i000多萬元。為完成指標，各分公司不惜采用購銷價格倒掛的辦法，商品大量高進低出，形成惡性循環。1999年以來鄭百文即瀕臨關門歇業，有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元，後來不得不轉手山東的三聯集團。
從這個角度而言，1.0版上市公司真正能走到今天的，往往後來都形成了偏於保守的財務管理體係，而且在財務管理上精益求精，比如後麵案例詳細報道的雙錢股份。
現金流優化
回顧國內金融政策近20年的變遷曆史，“適度從緊的貨幣政策”是最常見的形態，期間僅出現過兩次可以稱得上某種程度的銀根寬鬆時期。第一次是1998～2003年期間，由於亞洲金融危機對出口帶來的衝擊，國內事實上出現了通貨緊縮，“積極的財政政策和穩健的貨幣政策”為拉動內需開路；第二次是2008年全球金融危機重壓下，“適度寬鬆的貨幣政策”此後維持了一年多的時間，也創下了2009年全年新增10萬億元信貸的記錄。
銀根的緊多鬆少、緊長鬆短，相應地帶給中國企業在資金頭寸的配比上需要更加審慎地操作，顯然要懂得積穀防饑，慎階“短融長投”。這個看似淺顯的財資常識，對於先行一步的1.0版上市公司來說，往往是生死一線的距離。由於早早打開資本市場的通道，率先拿到“不用還本付息”的巨額直接融資，盲目擴張、多元化和兼並重組是一度手握充沛現金流的1.0版上市公司們最常見的戰略舉措。而且由於當時存在的地方政府主導的拚湊上市行為，這些1.0版上市公司往往還要“投桃報李”，去接下一些明知拯救無望的包袱企業。
比如本文後麵的案例報道所聚焦的萬業企業，其最早的前身為上海眾城實業股份有限公司，也是於1991年10月28日在浦東地區成立的第一批股份製企業之一。眾城實業的主業主要集中於開發高檔涉外辦公樓、外銷房和大型娛樂所。由於1994年以來國內房地產產業不景氣導致的市場疲軟以及連續的投資決策失誤，眾城實業外銷房銷售困難，經營業績連續大幅度滑坡，每股收益從1994年的0.488元、1995年的0.16元，迅速降至1996年的0.0055元。淨資產收益率相應地從28.45％降至1995年的7.99％，再降至0.28％，年增長率為－89.38％和90.08％，資產沉澱達2億多元。
由於經濟環境的起起伏伏，任何一個行業和企業都不可能一直保持向上增長的態勢。因此懂得調峰填穀的現金流優化，最大限度熨平經濟周期所帶來的波動性，是CFO們能夠幫助公司贏得基業長青的重要貢獻。比如三林萬業集團（萬業企業的母公司）CFO張峻、二灘水電CFO姚勇紛紛抓住稍縱即逝的信貸寬鬆期進行超前的現金流儲備，事實上使得公司在當前的貨幣緊縮周期內已經占據了不敗之地。