封麵文章
作者：田茂永
從曆史的眼光來看，以股票為核心交易標的物的中國資本市場，其實很像一個龐大的不斷發育的軟件係統。
如果拋開早在1980年撫順紅石矯口蜀都大廈就開始湧動的這類誤打誤撞的股票發行，而上海和深圳兩大交易所在1990年12月先後成立，應該才是真正意義上開啟了中國上市公司1.0版時代，即試錯時朗。此後一直到1990年代中後期，越來越多的行業龍頭企業和大型國企的加入，開始準升上市公司2.0版時代，即圈錢與高成長並存。到了2000年代中後期，中國資本市場開始向上市公司3.0版時代過渡，即公司治理走向規範、財務管控到位、所有製歧柵肖除、資本杠杆開始扮演行業整合工具等。
盡管著強烈的產權改革衝動，早期的1.0版上市公司大多是擔任“破冰尖兵”的角色，往往並不是當地最主流、最有影響力的企業，當然這也符合總體“摸著石頭過河”的改革心態，既然是試點，總得選擇失敗代價較小的目標吧。時至今日，回頭再看這些甚至不乏臨時拚湊題材的1.0版上市公司，幾乎無一能通過今天的任何一場發審會。
不過，雖然這些1.0版上市公司大多因中國資本市場特殊的製度紅利而難以退市，但經過20年的蕩滌隻留了兩條繼續前行的道路，一條路是不斷地更換大股東甚至找到適合的發展方向，另一條路是堅持自我發展，努力跟上時代的發展和市場的變遷。前者的著名代表為幾經換手。的延中實業（現“方正科技”）後者的著名代表則可以發展和萬科莫屬。
囿於當時的經濟發展環境，上海交易所著名的“老八股”大多以電子元器件領域為主，如真空電子（現“廣電電子”），飛樂音響、愛使電子（現“愛使股份”）、申華電工（現“申華控股”）、飛樂股份，這也非常符合當時上海作為輕工業龍頭城市的經濟地位。而深圳證券交易所旗下的深發展、深萬科、深金田、深安達以及深原野的所謂“深市老五股”中，金融、地產、物流和紡織一應俱全，同樣非常典型地代表著深圳作為新興特區的產業結構。
前事不忘後事之師。在2010年全年新增347家上市公司的背景下，回溯1.0版上市公司艱難騰挪與鳳凰涅槃之路，對於那些密如江中之鯽的擬上市公司而言，無疑是一個並不過時的長鳴警鍾。為此《首席財務官》雜誌結合多方曆史資料，同時采訪了多位CFO和資本市場上資深人士，並深入剖析兩個具有代表性意義的1.0版上市公司嬗變案例，試圖梳理出1.0版上市公司得以與時俱進的變革基因和進化路徑。
公司治理
三年多以前，萬科掌門人王石曾出版了一部非常個人化的著作——《讓靈魂跟上腳步》。這部書的書名則來自於一則著名的非洲寓言，故事大意是說：有一支西方的考察隊深入非洲腹地考察，請了當地部落的土著人做背夫和向導，由於時間緊，需要趕路，而這些土著人很吃苦耐勞，背著幾十公斤的裝備物資依然健步如飛，一連三天，考察隊都很順利地按計劃行進，大家都很開心。可是第四天早上，考察隊準備出發的時候，土著人們都在休息不走了，好說歹說就是不願出發。隊員們很希奇，這幾天大家相處得很好啊，是不小心觸犯了他們還是要坐地加錢？這時土著人的頭領解釋道，按照他們的傳統，假如連續三天趕路，第四天必須停下來休息一天，以免我們的靈魂趕不上我們的腳步。
與此相似的是，在中國資本市場20多年的高速發展腳步中，公司治理作為上市公司的靈魂卻往往不能跟上這樣的腳步，尤其是率先出發的那些1.0版上市公司。當然也不乏先知先覺者的自我救贖，萬科仍然是一個絕佳的案例。
事實上，萬科股份化的肇始就是源於和之前的母公司不睦。在2000年8月，萬科終於投身中國華潤總公司，事後壓抑不住喜悅的王石立即在管理論壇中寫道：“……1984年成立的萬科，開始同母公司還相安無事，隻是1985年因母公司欲強行調萬科賬號上的800萬美元，開始了控製和反控製的明爭暗鬥，一直持續到1999年。記得1998年萬科欲進行股份化時，深特發的董事長說：你就是孫悟空也跳不出我如來佛的手心。萬科如常進行了股份化，說上述話的董事長卻因經濟問題辭職了。萬科不是孫悟空，卻感到一隻無形的手掌攤在下麵，隨時可能收攏。在第16個年頭，萬科總算徹底脫離深特發。本來一肚子的牢騷，在脫離的那天卻瞬時消失全無。回想風風雨雨，麵對深特發大廈，默念著：再見了，老東家！”
正是由於王石對公司治理結構的先知先覺，也使得萬科成為國內完成高管職業化最早的上市公司，目前在萬科的10大股東中沒有一位是現任公司高管。這樣的公司治理結構，也使得萬科成為事實上A股資本市場上透明度最高、投資者關係最順暢的上市公司。也正是這樣的公司治理結構，使得這家早早出發的1.0版上市公司，得以持續穩定健康地保持20多年的高速增長，並進化成為國內房地產行業的龍頭企業。