譬如，銀行渠道領域需先精準定位各類運營渠道的角色，確保渠道與產品盈利性、業務運營成本、經濟環境匹配度等實現最佳平衡，兼備點的深度與麵的廣度，使壓縮成本與高質量的服務不衝突，並構建起引導客戶選擇最佳渠道的運營流程，使渠道內各業務與產品的價值充爭發揮最大價值。此外，銀行的管理層級、幅度也需圍繞組織架構重新梳理簡化。
銀行業需圍繞客戶體驗和需求，重塑銀行運營模式。傳統銀行業要提高占有客戶錢包的市場力，就須圍繞客戶體驗進行戰略轉型，在確保利潤率最大化的前提下，實現服務成本與利潤潛力匹配。目前銀行業在實踐重塑客戶體驗領域步伐不一，如投資銀行與資本市場比零售銀行步調更緩慢，但新興市場在各細分領域中的嚐鮮者已經踐行了比同業更強的服務客戶體驗的策略，並憑此占據了可觀的市場份額。
銀行業要重塑客戶體驗，獲取較高的品牌口碑，需明確定義自己與競爭對手間的相同點和差異點，製定明確的服務於本行特色的價值主張、產品形態、渠道模式、服務風格。銀行的客戶經理及銷售團隊要重視維係開發客戶關係，以更專業的建議和更具品質的服務贏取大客戶資源。銀行應注重打破各產品各自為陣的運營狀態，為客戶提供更便捷、全視角了解全係列產品的渠道，方便客戶在更透明化的運營程序中自主選擇。
傳統銀行業在推進重視客戶體驗的改革中一直困難重重。比如，傳統銀行在涉及核心流程時麵臨著前後台間相互抗衡的內部挑戰；銀行監管層麵約束日益嚴格的挑戰；技術層麵如何避免客戶多次索取相同信息等。為此，銀行要重塑客戶體驗需保證客戶體驗與銀行組織規劃的一致性，如將員工激勵、招募、培訓都與優化客戶體驗掛鉤。銀行需授權員工，允許其為客戶提供短期內會影響銀行收入的產品建議及谘詢，並細分客戶需求提升其體驗等。
銀行需驅動數字化轉型，推行以數據為中心的策略。銀行業在“互聯網+”的浪潮前，驅動數字化轉型能全麵提升效率並優化客戶體驗。銀行需實現“端到端”流程的數字化，這是全麵簡化客戶流程、多渠道改善客戶體驗、深度細化並洞察客戶需求的關鍵性建設。此外，數字化轉型還能在投資銀行和資本市場領域，助推各銀行全麵實現直通式交易處理。
銀行業的數字化轉型，首先是根據當前新的服務需求簡化原有架構，以支持服務於客戶“多渠道互動”、“端到端的追蹤”、“更大流量”等新需求。簡化過程中銀行需在維持原有架構邏輯的基礎上，全麵整合數字化平台的數據，即將客戶原來的文件及數據整合到新係統中。此項工作不應采取漸進式，而應快速全麵地對實施流程重塑，包括風險管理及合規實踐程序，以確保更快擁抱“互聯網+”，以滿足一般及更高端數字化用戶的需求。
此外，銀行業需推行以數據為中心的策略，優化數據管理的流程及組織係統架構，盡快將各分析團隊和各線數據進行整合，構建明確的職責分工。之後，銀行各渠道及不同應用間數據的整合及彙總需統一存儲於能夠便捷更新、明確識別的“數據倉庫”中，方便內部員工實時數據更新，也方便客戶實時信息查詢，還能方便銀行從“大數據”中提煉信息財富。
銀行業通過戰略轉型能否重拾價值思考
全球經濟持續衰落的大環境下，銀行業的最佳回應方式，就是迅速對自身的組織及戰略調整和轉型。銀行業需重構運營模式，重塑新穎的客戶體驗，致力於為客戶創造更新的財富價值，這絕非是聚集於產品的一項簡單的革新任務，而是需要持之以恒踐行的一項全麵變革。若不迅速行動，銀行業將在上述的多種趨勢中持續受創，將無法回歸複蘇正途。
譬如，一些銀行業因迅速采用上述的調整舉措，將有望實現遠盛於昔日的輝煌業績。如新興市場的零售銀行領域的淨資產收益率積極轉型而飆升很快，有望突破20%。盡管各領域采用這些舉措後收益率有所差異，但都明顯從中獲益了。投資銀行若不采用任何行動，其淨資產收益率將下滑到4%～8%，若積極采用則有望達到15%的收益率。
因此，銀行業麵臨嚴峻的經濟背景，麵對寶貴的轉型機遇，需具備膽識勇敢備戰出擊，需根據日新月益的市場生態環境，夜以繼日地進行戰略轉型調整工作，培育出管理、人才、技術等領域的新能力。若行動緩慢、消極應對勢必後進一步落後，難於重返競爭舞台。
綜上所述，雖然各國銀行業的經濟生態環境，呈現出多元化發展態勢，但一些成功轉型、積極備戰危機的新興市場的銀行，已經湧現了諸多成功的做法占據了市場新高地。新常態下各類銀行若成功戰略轉型，則有望盡早占領先機，維持經濟持續衰弱下的領先地位。
（作者單位：延安大學經濟與管理學院）
【注釋】
①王好強：“銀行業轉型步伐加快”，《金融時報》，2015年7月13日。
②鄧鑫，陳娟：“金融危機後的美國銀行業”，《銀行家》，2013年第3期。
責編/許國榮（實習）