例如，據BCG的調查預計，2020年全球零售銀行業領域，客戶通過移動智能終端設備（如iphone、ipad）和互聯網進行業務谘詢、銷售比將由2012年的15%上升到40%。目前零售銀行業領域，客戶通過網絡處理簡單業務，與實體網點互動率降低，僅在需選購複雜型產品或定製化服務時才去實體網點，且單次互動時間明顯提高。
因此，傳統銀行業在“互聯網+”浪潮中，正麵臨著精簡實體網點以節約成本，同時需保持網點廣度以滿足客戶高端的挑戰。此外，電子化進程中銀行業產品加速商品化、透明度提升，利潤卻大幅度收緊，這迫使其從前端到後台各環節需重新權衡技術、人力投資比。新興市場往往受傳統非數字化基礎束縛少，更易於跨躍式前進更早擁抱“互聯網+”。
銀行欠缺發掘內部客戶“大數據”的能力。據調查，目前全球銀行業內部客戶數據，因欠缺采集、存儲、分析領域的專業管理團隊，缺乏高效的運作流程，70%的“大數據”難以變為現實的“財富”。銀行業通過客戶交易和支付行為，能獲取客戶群體的人口特征、購買行為、交易渠道、信貸風險、觸發事件、響應行為、盈利性等豐富而寶貴的數據資源。而要發掘“大數據”的財富，麵臨著諸多技術及運營層麵的挑戰。
目前的客戶數據因“優先度不高或預算不足”或“未索取客戶數據及客戶未填寫”等僅79%的數據被采集；因“數據質量不足或欠缺質量檢驗”或“係統/文件無法訪問及無法關聯數據”等僅獲得67%的可用數據；因“缺乏足夠的時間及對終端客戶的了解”或“潛在使用者無法獲取相關數據”等原因，僅34%的數據被利用並真正創造了價值。隨著“大數據”應用時代的來臨，這筆寶貴的財富有望發展為銀行業創收領域新的藍海。
銀行業的客戶期望值及客戶行為已悄然轉變。“客戶才是真正的上帝”也適用於銀行領域。新常態下銀行客戶對業務服務的期望，及各類客戶行為都變化顯著。銀行業的客戶們正被其它行業更具創意、更以客戶為中心的“互動模式的卓越的數字體驗”培養得口味更獨特，客戶希望銀行業也能提供類似服務。①目前非銀行業致力於客戶體驗的“典範”，如JetBlue（捷藍航空）利用移動技術與客戶高效、個性、便捷地溝通；Nordstrom（諾德斯特龍）全力支持一線員工為客戶提供並創造卓越體驗；Amazon（亞馬遜）通過創新快速分銷服務客戶等。總之，銀行客戶最期望更快捷的業務辦理速度、更靈活的客戶互動方式、更高的服務及信息透明度、更具個性化的高端定製服務，但目前仍鮮有銀行能全部滿足此類期望。
據美國和西班牙2014年的調查：銀行的實際表現遠低於客戶的期望值。銀行客戶中有77%的人希望“實時獲取最新資訊”，而僅有57%的銀行能滿足；有76%的人希望“通過數字化渠道與銀行高效互動”，而僅有23%的銀行能滿足；有70%的人希望“能找回丟失的資料和文件”，而僅有20%的銀行能滿足。如今的銀行客戶更願意嚐試不同銀行的服務，客戶口碑也變得空前重要，這都是非常嚴峻的挑戰。②
另外，除了上述三大領域麵臨挑戰之外。傳統公司銀行在資本市場和投資銀行領域，麵臨著加強稀缺資金的管理、鞏固維係高潛優質客戶資源的挑戰。跨國銀行需適度的“入鄉隨俗”，而又不能影響其全球性企業的控製力和高效性，麵臨找準平衡點的挑戰等。
傳統銀行業戰略轉型可參考的策略
全球經濟“後危機時代”，銀行業要擺脫困境沒有靈丹妙藥確保成功。銀行業惟有將儲蓄、交易支付、財富管理等核心業務做好了，才能進一步談論生存與發展。銀行高管需根據本行的經濟生態環境、麵臨挑戰類型、自身發展願景等，巧妙合理地圍繞核心業務進行戰略轉型。
銀行業務需全方位簡化，組織架構需進一步精簡。“後危機時代”銀行業麵臨更嚴苛的監管、更高質的客戶需求、更高端的技術變革，惟有嚴格簡化業務運營狀態，才能應付運營成本不斷攀升、控製力日益衰弱、轉型戰略難以落地等現實困境。銀行業需從產品形態、業務渠道、組織及運營流程等四個維度全麵簡化。
譬如，銀行產品和支付領域的合理簡化有助於降低銀行的風險及運營成本。為了避免混淆客戶並持續提升生產力，銀行的現有產品係列需重新組合、拚裝、排序成一個個“組合拳”。需仔細考量單品及組合品與市場的匹配度，篩選出最佳“組合拳”攻占市場份額。針對客戶不斷上升的定製化服務需求，銀行需在特定領域提供多樣化的產品組合選擇。傳統銀行業通過持續、合理、主動化的產品組合以簡化全產品線的改革勢在必行。