“無論你今天在其他方麵有多少優勢——聰明的員工、絕佳的產品、顧客的讚譽、充沛的資金——你還是要讓好的信息快速流動，提高品質並改善企業的執行能力。多數公司人才經濟；多數公司也想做好顧客認為對的事。很好，有用的信息藏在大多數公司的某個角落。信息流動是你公司的命脈，因為它讓你充分利用員工的能力，並從顧客那裏學到產品和服務的改善，檢查一下你有回答下列問題的信息嗎？
“一個商業界的老笑話說，如果鐵路知道它做的是運輸事業，而不是鐵軌事業，我們現在就都得搭乘聯合太平洋航空。（譯注：聯合太平洋鐵路是美國早期最大的鐵路公司，在1950年末轉型成功而沒落，而如果成功，那如今最大的航空公司，就非聯合太平洋莫屬。不過，這根本算不上笑話）。許多企業甚至更根本性的擴大或改變他們的業務。日本第一家電鍋製造商，因為經營不善而轉型，最後竟成為新力公司，執世界家用和商用電器以及音樂和電影業的牛耳。一家抓住機會生產焊接器、保齡球滾道感應器和減肥機的公司，之後生產示度器（oscilloscope）和電腦，最後變成家喻戶曉的惠普公司。這些公司追隨市場創造了成功的奇跡，但大多數的公司無此能力。”
成長的機會
蓋茨說：“即使你檢驗你手上的事業時，也不是每次都清楚下一個成長機會在哪裏。在快餐業的瘋狂競爭世界裏，麥當勞公司有最強的品牌和市場占有率，但一位市場分析師最近建議，麥當勞應該反轉它的企業模式。所指的是，麥當勞有時以電影角色做成玩具促銷漢堡包。這位分析師說，麥當勞要做的應該是以低價漢堡包來促銷獲利高的玩具，而不是像現在倒了過來。這種轉變不太可能，但在今天快速變動的商業世界中，這並非全然的匪夷所思。
“在此的重要觀念是，公司不能視現狀為理所當然，應該不斷重新評估。一家公司也許能在另一項事業中大展鴻圖；另一家公司可能發展原來的事業。最好做最懂最在行的事。重要的是，一家公司的經理要有信息，以了解他們的競爭優勢以及下一個好市場是什麼。”
如何在今天脫穎而出
蓋茨說：“如果信息管理和組織反應對70年前的傳統煙囪作業造成如此重大的變化，那麼今日在科技推波助瀾的作用之下，又能促成多大的改變呢？一家上一代的汽車製造商，在今天也許品牌強、品質有口碑，但它正麵臨來自全球最大的挑戰。所有的車廠使用同樣的鋼，有同樣的鑽孔機，同樣的生產流程，成本上也相差無幾。車廠隻有透過改良設計、有智慧的運用顧客反應來改善產品和服務、能快速的改善生產流程、有效的管理銷路和存貨，才能和其他車廠區別開來。這些以信息為主的流程都有賴數字流程發揮專長。
“數字方法的價值，表現在信息為主的商業上特別明顯，例如銀行和保險公司。與顧客關係有關的資料以及信用分析，是銀行業務的中心，而銀行向來大量使用信息科技。在網絡與金融市場更加自由化的時代，兩家銀行要如何區隔？它取決於銀行的信貸分析、風險管理、和顧客關係上的反應靈敏度。它的頭腦決定了哪家銀行占了上風。我並不是指銀行職員個人的能力。我指的是銀行善用所有員工最佳想法的整體能力。
“今天，銀行信息係統要做的不隻是管理一堆金融資料。而是要讓策略規劃人員和放款專員，具備更多有關顧客的智慧。確保顧客能上線取得信息和繳款，並讓銀行的知識工作者協力處理較高價值的事。信息係統不再隻是終端數字的運用，而是代表顧客讓信息發揮作用。維吉尼亞州裏士滿的克裏斯銀行透過網絡，提供銀行存款、房貸申請和付款等業務；而它設在偏遠超市和購物中心的櫃台人員，承做開戶和放款業務——這些全都透過數字流動工具，把顧客連結到終端係統。
“我最近在加拿大的一次銀行界圓桌會議上演講，有些人問到銀行要如何投資互聯網。今天，他們有儲存信息的終端資料庫係，也有給電話服務人員、櫃台人員和分行應用的程式。他們希望能加上可以透過網絡提供資料給顧客的新係統。他們說：‘我們不想增加支出，也不要不停增加新界麵的麻煩。’我告訴他們，解決的方法其實很簡單，他們應該建構一個很棒的界麵，讓顧客能通過網絡查資料，然後再使用同一界麵供內部監看。銀行職員另有少量的資料可看——顧客資料以及銀行最近與顧客往來的背景——但同屬一個界麵。如果他們把新係統搬到市場通用的平台上，便可取代所有查資料的方法。一段時間後，它若對業務有幫助，便可把終端的資料庫升級，但同時，互聯網界麵能簡化生活，而不是複雜化。這新的界麵‘變成’了銀行，裏外都是。”