接到中心下達的分配方案，根據研究部績效完成任務獎分配製度精神，研究部績效調控按照兩大模塊進行：60％實施課題組分配製和40％研究部調控分配製，其中研究部調控包含黨政工團、宣傳報道、保密檢查三大部分；實施課題組分配製采用組長決策分配方式，組長根據職工的表現和考核結果確定份額，研究部不予幹預。兩種調控方式相輔相成，形成切合研究部實際的獨特績效分配方法。現在對每個具體模塊進行詳細說明。
實施課題組分配製中，研究部根據中心下達的分配表反饋給實施課題組長，課題組人員分配情況表和分配說明方法，讓課題組核對數額並實施組內分配，分配結果以組員簽字認可的方式反饋回來。
研究部40％調控分配製中將黨政工團、宣傳報道、保密檢查三大部分需要獎勵的份額單獨支出，用於對研究部在這幾方麵作出貢獻的人員進行激勵。剩餘部分分配金額按照研究部每年職工考核分數進行排隊分配。考核分配時主要從以下幾個方麵設置指標係數（見上表）。
其中個人分數是研究部組織的年度全室職工大考核，在考核報告會上每位職工利用3～5分鍾時間對自己年度工作對照年初考核任務分解表進行展示和說明。然後考核組成員（由研究部領導、學術秘書、實施課題組長組成）根據其完成任務的飽滿度、難度、團結協作精神等各方麵表現進行綜合打分，打分采用10分製。計算采用減去極端分數（最高最低分）條件下取平均值的方法。這樣既避免了個別人打擊報複的僥幸心理，也消除了組長偏袒成員的幾率。基本上實現了公正公平的評判準則。係數一欄為崗位係數，即根據職工的職稱和承擔科研的任務量、難易程度確定，研究員、課題組長2.0；副研究員1.8；中級職稱1.4；初級職稱1.2。小計分數為前麵5項數值乘積之和。在完成上述計算基礎上，計算所有職工的總計分數和每位職工分數所占的百分比（B）。然後執行B×S獲得每位職工的實施績效分配數值取整進行簽字確認發放。
在完成上述兩大模塊計算的基礎上將每位職工的60％組內分配和40％研究部調控分配求和，獲得年度每位職工績效分配總額，上報財務處進行發放。
通過上述實施績效考核方案的發放，切實實現了基層研究部門將考核與科研任務的有效結合，實現了個人績效考核的激勵作用。
三、績效考核方式存在的問題及建議
從上述研究部績效考核方法製定、實施、評價、反饋等方麵所采取的措施來看，通過實施績效考核，基層研究部極大程度的促進了職工的積極性，體現了績效考核的激勵性。而研究部在宏觀調控和微觀執行方麵也充分發揮了其有效職能。但績效考核內容豐富、形式多變、還存在一些具體的問題亟待解決，具體體現為：
1、考核周期設置不盡合理。考核周期以年為尺度，對於任務績效的指標來講，考核者無法對被考核者的工作產出有較清晰的記錄和印象，隻能到年底憑借主觀的感覺進行，無法實現對職工工作的及時評價和反饋。建議今後績效考核中盡量做到：年初任務分解後，每季度進行課題組考核彙報，對遇到的可能或者直接影響研究部科研任務完成的重大難題，短期集中人力進行重點攻關，對完成情況和目標相差甚遠的任務進行督導、分析，提供條件保障，對時間節點內拖延的督促其加快進度。
2、考核反饋和改進機製不健全、有效溝通不足。整個考核過程存在有效溝通不足的情況，在績效計劃、實施中研究部能夠實現與職工的有效交流，形成職工年度目標和任務。但是年度研究部績效考核完畢，隻是在來年度的目標製定中，研究部根據本年度考核情況進行了部門目標調整和規劃改變。職工本身基本沒有參與度，因此在研究部的自身定位中也缺乏參照，無法進行有效的反饋激勵和動力調整。同時對於考核中可能存在的偏差和不公正現象也無法得到申訴。建議建立績效考核結果反饋機製，讓被考核單位和人員知道自己績效完成情況的優劣，知道改進方向，從而推進研究部事業整體運行向更好的方向發展。
四、總結
績效考核作為激勵職工積極性的一種薪酬分配機製，其實施考核和獎勵的方式沒有現成的模式可循，需要各單位各部門在實踐中探索創新。隻要本著考準、考實、公平、公正的原則，因地製宜、不拘一格、靈活掌握、積極探索創新績效考核機製，並努力邊實踐、邊總結、邊校正、邊完善，單位績效考核水平將會得到持續不斷的提升，績效考核工作也將會得到進一步深化。