2000年底，中國移動開通了“移動夢網”。馬化騰看到了機會，他出手了。當時，騰訊有近億級的注冊用戶，而其中很多人又願意為更多的服務而承擔一定的費用。因此，馬化騰果斷地與移動夢網合作，采用“二八分成製”（即電信運營商得收入的20%，騰訊得80%），推出了移動QQ服務。並且，騰訊也開始逐步限製免費的QQ頁麵注冊。騰訊的這一舉措，使其在2001年底實現了1022萬元人民幣的利潤，成了移動夢網的骨幹，在移動夢網中的份額最高時占據了70%。
2001年6月，財務數據給了執著的馬化騰予回報，騰訊開始盈利。之後，不斷有公司上門來要求合作，有娛樂公司，也有出版社，但馬化騰依然謝絕了合作要求，因為他認為，時機還未到，軟件的研發仍然是主要矛盾。
2004年6月，騰訊在香港主板上市，在此次上市中，超額認購的首次公開募股（IPO）帶來總計14.4億港元的淨收入。香港零售發行部分獲得67億股的認購申請，超額認購達158倍。由此，騰訊順利地完成了自己的資本跳躍。騰訊上市後，其最大股東MIH的投資也獲得了7倍的升值。
三、小企鵝的啟示
騰訊的這個案例可謂是一波三折，一開始是騰訊差點被賣掉，後來是國內金融機構不願投資騰訊，最後是騰訊的完美上市。對於創新型企業來說，騰訊的例子給了我們很多借鑒，其中有兩點最為顯著：
一是對自己和產品都要有信心。如果當初馬化騰將QQ賣了，就不會有今天的成功。風險投資公司會搜索好的投資項目，但創新型企業不能坐等風險投資經理找上門來。如果自己相信自己的產品是有潛力的，而且又在資金等方麵遇到了困難，創新型企業就應該主動出擊，積極地向風險投資公司推薦自己的產品。如果自己都對自己的產品沒有信心，又怎麼說服別人呢？主動推銷自己就是有自信的最好表現。
二是引資並不失控製權。在一個企業的初創期，公司的發展很大程度上取決於管理者，因而管理者自身對公司的影響是巨大的。很多創新型企業之所以對吸引風險投資猶豫不決，一個重要原因是害怕失去領導權，或者說失去在公司戰略上的主導地位。不善戰略的創業者把投資機構拒之門外，精明的創業者開門引風投，既能拿到急需的資金，又不失企業的主導地位。騰訊的案例充分說明了，隻要安排妥當，創業者依然能夠掌握自己的公司。騰訊在合適的時間吸引了風險投資，又在合適的時間回購了公司股份，可以說，每一步幾乎都在騰訊創業者團隊的掌握之中，當然可以肯定的是，其背後也少不了卓有成效的溝通。