遵循緊控製原理的時候，業務部門經理的實際業績與預算應該相符，預算標準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之後，比如一個月、一個季度，將實際業績與預算進行比較，確定並分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調整措施。這樣，緊控製下，管理者的業績主要是根據在預算期達到預算目標的能力來評判的。
（2）鬆控製。
鬆控製對責任人的考評標準比較靈活。鬆控製奉行的思想是權力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發他們的責任心，充分發揮潛力，出色地完成工作。
遵循鬆控製原理的時候，預算並不看做是對責任人的約束，而是聯絡和計劃的工具。預算中的數據被假定為在編製時對各項能力做出的最好的預測，此後隨著情況變化，隨時以修改的預測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預算的目標不一定意味著業績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限製，除非是重大情況。
大華公司的預算管理製度並沒有明確說明預算的控製方式，但從其預算管理製度中的一些措辭來看，應該是屬於“緊控製”。比如第四十條，“各項費用口徑嚴格按《大華公司財務會計製度》執行，特殊行業的費用參考《大華公司財務會計製度》的費用標準進行換算”；第五十五條“……在預算執行過程中，預算單位如因特殊情況，須對現行預算進行調整時，必須向總公司預算委員會提出書麵預算修改申請，就預算調整內容和原因作出詳細說明。預算委員會審核預算修改申請，結合總體預算完成情況，報總裁辦公會批準後，預算單位方可調整預算”。
預算的控製主要包括外部控製和內部控製：
（1）外部控製指的是企業外部環境對企業預算執行產生的影響。外部控製主要是社會控製，包括經濟政策、社會環境、市場狀況等宏觀因素對企業戰略確定、戰術推行可能產生的阻力和動力。外部控製是客觀存在的，不是企業自身可以回避的。但是，由於企業的外部環境相對來說在一定期間內是穩定的，所以對企業預算執行的控製作用是有限的，主要還是靠企業內部力量進行預算控製。
（2）內部控製是企業內部的組織機構和人員主動進行的對預算執行過程的跟蹤反應、分析調控。內部控製主要通過兩種手段來實現：自我控製和管理控製。
自我控製指的是特定部門或人員對自己權責範圍內的預算執行進行監督，觀察任務實際完成情況和預算指標的差異，並進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應措施。在預算編製過程中，各級部門和人員都有所參與，在預算執行以前對預算就已經心中有數，有利於在執行過程中發揮主觀能動性。另外，自我控製對於預算執行中的監督和完成後的業績評價和相應激勵措施的實行也具有重要作用。所以，自我控製是預算控製的主要形式之一。
管理控製指的是在預算執行過程中上級對下級預算執行情況的監督和分析評價。管理控製的措施可以分為：規章和條例，即對員工的工作狀態和組織行為期望要求的表述；產出控製，即將控製集中在業務結果，使員工慎重考慮應如何完成任務。
另外，在預算控製中，考核指標的選擇（非財務指標還是財務指標）、偶然因素、通貨膨脹、信息傳遞失敗、計算錯誤等情況都經常有可能發生，所以在預算控製中還需要注意這些問題。
4.預算的考核與激勵
預算考核是對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的考核與評價。在企業全麵預算管理體係中，預算考核既起著檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執行情況的相關信息，以便糾正實際與預算的偏差，進而實現企業總體目標的重要作用，又使得企業有效激勵相關部門和人員有了合理、可靠的依據，還有助於企業管理當局了解企業生產經營情況。同時，從整個企業生產經營循環來看，預算考核作為一次預算管理循環的結束，它為下一次科學、準確地編製企業全麵預算積累了豐富資料和實際經驗，是以後編製企業全麵預算的基礎。
根據預算考核的結果需要對各級參與人員進行獎懲，以激勵或警示員工的工作情況。這裏的激勵措施與企業的業績評價和激勵製度性質是相同的，隻是它是根據預算執行結果的考核作出的，在此我們不準備過多地討論企業的業績評價和激勵製度。但是需要強調的是，預算的考核和基於考核結果的激勵措施也應該是企業預算管理製度一個重要的組成部分，應該在企業的預算管理製度中體現出來。