1.誤區一：庫存管理就是倉庫管理
庫存管理水平的高低影響到資金周轉的快慢，因此直接決定了一個企業的命脈。
然而，很不幸的是，直到目前為止，一提起“庫存管理”，很多人就想當然地認為這是一個“倉庫管理”的問題，如先進先出，庫位擺放，賬卡物一致等等。應該承認，這些都是庫存管理中必不可缺的一些重要環節。然而，真正的庫存管理實際是應該體現在庫存的計劃與風險管理之中，而不是通常所說的“倉庫管理”。
庫存的計劃主要體現在如下幾個方麵：
（1）庫存資金的計劃。
從財務對現金流的管理角度講，企業需要根據銷售預測以及現有的積壓庫存情況來預測每個財務周期需要多少周轉資金來采購原材料以支撐銷售。這個對采購資金的預測與計算過程就是一個庫存資金的計劃過程。
（2）庫存管理的風險計劃。
如何設置合理的庫存？怎麼知道現有的庫存是合理的？即使所謂的合理，如達到了財務庫存周轉的目的，庫存就沒有風險了嗎？庫存風險的比例有多大？這些都是庫存管理的風險計劃問題。
（3）庫存的結構計劃。
不同的物料由於其本身的屬性，如采購提前期，單台（片）用量，價格，損耗等不一樣；另外由於不同的物料用於不同的產品，還可能公用於幾種產品等，這決定了不同物料的庫存策略應該是不一樣的，這都屬於庫存的結構計劃問題。
2.誤區二：單純運用期末庫存平均值計算庫存周轉率
什麼叫庫存周轉率呢？傳統的財務定義是很清楚的：庫存周轉率等於銷售的物料成本除以平均庫存。這裏的平均庫存通常是指各個財務周期期末各個點的庫存的平均值。有些公司取每個財務季度底的庫存平均值，有的是取每個月底的庫存平均值。很簡單的算法，如某製造公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價值為30萬元，該季度底的庫存價值為50萬元，那麼其庫存周轉率為200/（30+50）/2=5次。相當於該企業用平均40萬元的現金在一個季度裏麵周轉了5次，賺了5次利潤。照此計算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那麼該企業的年庫存周轉率就變為200×4/40=20次。就相當於該企業一年用40萬元的現金轉了20次利潤，多好的生意！
而實際上，稍有常識的人都會知道，幾乎每家企業，每天的庫存都是變化不定的，單純運用期末庫存平均值的算法顯然是不對的，至少是不公平的。
3.誤區三：拚命控製“庫存”
庫存控製不力會給企業帶來高額成本，製造業的企業平均庫存成本占庫存產品總價值的30%～35%，這個比例是相當高的。於是乎，為完成公司的庫存周轉率的目標，每到月底/季度底，幾乎所有的與庫存控製有關的人，包括各大財務部門，都在拚命地“控製”庫存，即使那些人們熟知的國際大公司也不例外。期末低的那個點對他們簡直太重要了，於是，各種怪招頻出，什麼樣的都有，大體不外乎如下幾種：
（1）讓貨運代理遭點兒罪，能壓的貨物一律壓在貨運代理的倉庫裏，甚至是壓在路上，飛機、輪船、汽車、火車上到處都是貨物，隻要是不進我的倉庫就行。因為一般公司的做法是在計算庫存周轉率時，以實際收到的並且入了賬（係統）的庫存為準。至於說那些以CIF到目的地為交貨條款的供應商，對不起了，先等幾天吧！你是我的供應商，你能不聽我的？至於那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應商的付款，沒關係，那是下個月的事情了。
（2）物到了倉庫不入係統，隻要不入係統，財務睜一隻眼閉一隻眼，也就過去了——大家這個時候是一條繩上的螞蚱，庫存價值太高，大家都不好看。
（3）期末底大出貨，跟客戶/分銷商打好招呼，幫個忙，先把能發的貨發走再說。
其實，真正的庫存控製更應該是在平常。