有沒有一個標準來衡量存貨的多少，是多一點好，還是少一點好？存貨管理的成本如何計算？企業應該如何走出存貨管理的誤區？
在企業生產中，庫存是由於無法預測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產經營活動必須配置的資源。但是，過量的庫存會誘發企業管理中諸多問題，例如資金周轉慢、產品積壓等。因此很多企業往往認為，如果在采購、生產、物流、銷售等經營活動中能夠實現零庫存，企業管理中的大部分問題就會隨之解決。零庫存便成了生產企業管理中一個不懈追求的目標。
1.庫存誰來承擔
如此看來庫存顯然成了一個包袱。目前條件下，任何一個單獨的企業要向市場供貨都不可能實現零庫存。通常所謂的“零庫存”隻是節點企業的零庫存，而從整個供應鏈的角度來說，產品從供貨商到製造商最終達到銷售商，庫存並沒有消失，隻是由一方轉移到另一方。成本和風險也沒有消失，而是隨庫存在企業間的轉移而轉移。
戴爾電腦的“零庫存”也是基於供應商的“零距離”之上的。假設戴爾的零部件來源於全球四個市場，美國市場20%，中國市場30%，日本市場30%和歐盟市場20%，然後在中國香港基地進行組裝後銷售全球。那麼，從美國市場的供應商A到達香港基地，空運至少10小時，海運至少25天；從中國市場供應商B到達香港基地公路運輸至少2天；從日本市場供應商C到達香港基地，空運至少4小時，海運至少2天；從歐盟市場供應商D到達香港，空運至少7小時，海運至少10天。若要保持戴爾在香港組裝基地電子器件的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商則承擔了戴爾製造公司庫存的風險，而且還要求戴爾製造公司與供應商之間要有及時的、頻繁的信息溝通與業務協調行為。
由此，戴爾製造公司與供應商之間可能存在著兩種庫存管理模式：
（1）戴爾製造公司在香港的基地有自己的存儲庫存。
該模式要求香港基地的庫存管理由戴爾製造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供貨商4小時內送貨入庫。供應商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導致供應商和企業雙重設庫降低了整個供應鏈的資源利用率，也增加了製造商的成本。
（2）戴爾製造公司在香港的製造基地不設倉庫，由供貨商直接根據生產製造過程中物品消耗的進度來管理庫存。比如采用準時製物流，精細物流組織模式。
該模式中的配送中心可以是四方供應商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此時，供應商完全了解電腦組裝廠的生產進度、日產量，不知不覺地參與到戴爾製造廠的生產經營活動之中，但也承擔著零部件庫存的風險。尤其在PC行業，原材料價格每星期下降1%。而且，供應商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和麵向製造商所在地香港進行配送業務而必須保持的庫存。麵對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應商實際上處在被動“挨宰”的地位。
在這種情況下，對供應商而言，所謂的戰略合作夥伴關係以及與戴爾的雙贏都是很難實現的。在供貨商——製造商——銷售商這根鏈條中，如果隻有製造商實現了最大利益，而其他兩方都受損，這樣的鏈條必定解體。因為各供應商為了自身的生存，必然擴展自己新的供貨合作夥伴，如對宏基電腦、聯想電腦製造商供貨，擴大在香港配送基地的市場業務覆蓋範圍。供貨商這種業務擴展策略就會降低戴爾電腦產品的市場競爭力。很顯然，當幾家電腦製造商都用相同的電腦元件組裝時，各企業很難形成自身的產品優勢，而且還有泄漏製造企業商業秘密的危險。這種缺乏共興共榮機製的供應鏈關係，也必然給製造商埋下隱患。
2.雙贏如何實現
實行供應鏈管理，提升企業的核心競爭力，關鍵不在於企業所采用的信息技術的先進性，而在於采用合理的管理體製和運行機製以及構建整個供應鏈健康的利潤分配機製。按法國物流專家沙衛教授的觀點，戴爾電腦製造商要想與其供應商建立良好的戰略合作夥伴關係，就應該在多方麵照顧供應商的利益，支持供應商的發展。