（1）在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本（包括運輸、倉儲、包裝等費用）外，還要讓其享受供貨總額3%～5%的利潤，這樣供應商才能有發展機會。
（2）在業務運作上，還要避免因零庫存導致的采購成本上升。製造商一般都要向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額。然而一旦采購預測失誤，製造商就應該把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。
（3）戴爾製造商應調動供應鏈上各個企業的積極性，變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與，從而充分發揮整個供應鏈的能量。比如，讓各地區的供應商同時作為該地區銷售代理商之一，這樣供應商又可以從中得到另外一部分利潤。這種由單純的供應商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉變，使物品采購供應——生產製造——產品銷售各環節更加緊密結合，也真正實現了企業由商務合作向戰略合作夥伴關係的轉變，真正實現了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。
事實上，戴爾公司就是采用了這種戰略，使得戴爾每年用於產品創新的支出不到5億美元，平均占公司銷售額的1.5%，而其主要的競爭對手惠普公司每年用於產品創新的支出高達40億美元，平均占到公司銷售額的6.3%。這說明戴爾公司的戰略是正確的。
這種戰略聯盟關係有利於製造商新產品的研發。因為供貨商最能掌握自己熟悉的采購供貨領域中電腦用電子元器件新產品的麵市情況，在了解其性能/價格比之後，及時反饋給製造商，讓他們選用，有利於完善產品的性能；有利於把握客戶的需求變化動態，促進生產商調整適宜的生產經營戰略。
從這時起，供貨商、生產商、銷售商緊密地聯係在一起，具有供貨及銷售雙重身份的第三方專業物流公司，全麵地參與了戴爾公司的供應鏈生產經營活動。一個可以給各方參與者都帶來贏利的真正的供應鏈終於建立起來。至此，第三利潤源得到深層次的開發，並真正實現各方的互贏。
存貨，是指企業在日常活動中持有以備出售的產成品或商品，處在生產過程中的在產品，在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料等。
如果工業企業能在生產投料時隨時購入所需的原材料，或者商業企業能在銷售時隨時購入該項商品，就不需要存貨。但實際上，企業總有儲存存貨的需要，並因此占用或多或少的資金。這種存貨的需要出自以下2個原因。
1.保證生產或銷售的經營需要
實際上，企業很少能做到隨時購入生產或銷售所需的各種物資，即使是市場供應量充足的物資也如此。這不僅因為不時會出現某種材料的市場斷檔，還因為企業距供貨點較遠而需要必要的途中運輸及可能出現運輸障礙。一旦生產或銷售所需物資短缺，生產經營將被迫停頓，造成損失。為了避免或減少出現停工待料、停業待貨等事故，企業需要儲存存貨。
2.出自價格的考慮
零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上常有優惠。但是，過多的存貨要占用較多的資金，並且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加並導致利潤的損失；各項開支的增加更直接使成本上升。進行存貨管理，就要盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權衡，達到兩者的最佳結合。這也就是存貨管理的目標。