機製是發展的生命。一個組織，一個企業，隻要有靈活的機製，就擁有了發展的前提。嚐到文化改製甜頭的，還有甘肅話劇團。該團是我省成立最早的一個藝術劇團，由於人員流動非常頻繁，新劇目和市場前景幾乎“遙遙無期”。即使上演一個節目也是賠錢，多演多賠。劇團常為演員拿不全工資、出不了節目犯愁。2002年，院團實行了改革，劇組實行了承包製，排演了方言話劇《蘭州老街》，在票務上也實行市場化運作。在資金運營上，他們采取了股份製，動員職工入股5萬元，上到領導，下到演員、劇組工作人員，人人參股，分紅分利。結果一炮打響，在金城連演80場，非常成功，也非常火暴，贏得了觀眾和市場的認可，劇目也獲得了國家級的獎項。省歌劇院創排樂舞《敦煌韻》也實行股份製。劇組投資近100萬元，院方占60％，個人占40％。院長彭德明以自己的房產作為給大家還款的擔保。從2004年底開始，《敦煌韻》在廣東番禺麗江歌劇院連演158場，收入130餘萬元。“股民”兩次拿到紅利。演出任務完成後，“財大氣粗”的院領導特意安排大夥兒乘飛機回蘭州，第一次“開洋葷”的演員們笑逐顏開。2005年10月，該院又推出一台名為《流金歲月》的演唱會，5萬元投人全部由職工人股，7場演出票房收入15萬元。
在甘肅，與企業聯姻的院團還不少。甘肅省曲藝團先後與重慶宗申集團公司、土哈油田合作，進企業、下基層演出，並為企業“量體裁衣”創作節目，一年創造純利16萬元。省隴劇院與濱河集團合作組團赴全省各地演出，開辟了企業出資送文化下鄉的新途徑。此外，省秦劇團在內部分配製度改革上先行一步，演員每演出一場補助30元、排練一次10元，2004年前9個月已經完成演出120場，而2002年全年僅演出69場。市場空間相對狹窄的省隴劇院、省雜技團、省京劇團也各找門道，演出場次有了大幅度增加。據省文化廳提供的數字，2005年省直8個院團共演出1407場，比曆史上最好的2004年增長了50．2％。
在省直藝術院團轟轟烈烈大刀闊斧改製之際，各市州的改革也在平穩運行之中。蘭州市以資源整合為突破口，推動演藝事業向產業化方向發展。他們在完成蘭州歌舞劇院、市輕音樂團、金城劇院三院團資源整合工作取得顯著成效後，2004年底堅決打破計劃經濟時代形成的演藝資源結構性體製障礙，又啟動了蘭州歌舞劇院、市秦劇團、市豫劇團和蘭州劇院四院團演藝資源的整合工作，進一步調整優化蘭州市演藝資源結構、布局，使之更加趨於合理，資源效能得到最大限度的發揮，為全市演藝資源走向市場化配置和產業化生產奠定了基礎。整合後的蘭州市歌舞劇院，完成的大手筆之一是“借船出海”。2005年7月，該院把精品劇目《大夢敦煌》“運作”到澳大利亞，在悉尼和墨爾本各演13場，取得良好的社會效益和經濟效益。當年9月28日歌舞劇院再度將自己的交響樂團搬進悉尼大劇院，向異國觀眾演繹經典敦煌古樂。此外，武威、金昌、酒泉、白銀等市也對文藝團體和事業單位進行人事、分配製度改革，推行中層幹部競爭上崗、全員聘用製和津貼工資二次分配製度，以崗定薪，以績獎勵，充分調動了全體職工的積極性和創造性。
（三）深化體製改革才能求生存謀發展