甘肅近幾年也在不斷深化文化事業單位改革，積極推進經營性國有文化單位的改製，並取得了一定成效。
一是加快了集團化建設步伐。2002年以《甘肅日報》為基礎組建了甘肅日報報業集團，2004年在原甘肅人民廣播電台和甘肅電視台的基礎上，組建了甘肅廣播電影電視總台（集團）。兩大集團的組建，理順了管理體製，有效整合了資源，取得了較好的社會效益和經濟效益。2005年底，以甘肅人民出版社為基礎，為充分發揮《讀者》雜誌的品牌效應，經省委省政府批準，組建了甘肅《讀者》出版集團有限公司，實現了資源的優化配置，壯大了實力，提高了競爭力。
二是進一步深化國有文化單位內部改革。大部分國有文化單位進行了內部勞動、人事和分配製度改革，逐步推行了全員聘用製，變身份管理為崗位管理，做到了幹部能上能下，人員能進能出，收入能高能低，調動了幹部職工的積極性，增強了活力。省廣電總台和蘭州市電台、電視台積極推進以頻道專業化、欄目個性化、節目精品化為主要內容的新聞宣傳改革，推行頻道負責製、製片人製、成本核算製，形成了全新的競爭、激勵和製約機製。甘肅人民出版社打破身份界限，普遍推行全員聘用製，嚴格指標考核，收效明顯。
三是藝術院團的改革已經邁出值得肯定的第一步。藝術劇目市場化運作，文藝作品麵向市場、適應市場、走向市場的步伐正在逐漸加大，內部分配機製的變化延續了藝術劇院“二次創業”，目前部分文化單位的改革已經逐漸走向深入。在這方麵，著手較早的是敦煌藝術劇院。2004年敦煌藝術劇院和甘肅花雨酒業公司簽約，前者以其經典品牌劇目《絲路花雨》的著作名稱使用權折股100萬元，參股加盟甘肅花雨酒業公司，共同運作“絲路花雨”白酒品牌，後者則以直接投資的方式參加義務演出，合同簽約三年。三年內花雨公司對《絲路花雨》舞劇的投資和股權回報已超過了500萬元。一次很正常的機製上的嚐試和改革，卻在全省引起了不小的震動和議論，有的人擔心，《絲路花雨》是民族的藝術奇葩。政府應該保護，沾上商字後，會不會淪落甚至變姓？對此，敦煌藝術劇院院長陸金龍一直堅持一個觀點，他認為如果《絲路花雨》這個無形資產得不到開發，束之高閣，那才是最大的“罪過”。敢於“第一個吃螃蟹”的陸金龍對外界回應說，和企業聯合，借船下海是雙贏的過程，既解決了劇院靠政府扶持“一條腿”走路的問題，又獲得了明顯的效益，這是文化產業發展的一個新途徑。事實上，敦煌藝術劇院在改革前的日子也是比較窘迫的，有些25年前的道具和服裝還在使用，而這次改革的最大“實惠”是不僅工資得到了保障，而且置辦了新的的音響、服裝、道具等。敦煌藝術劇院的前身是甘肅歌舞團，組建於1961年，共有職工240多人（包括離退休職工在內），40年來，敦煌藝術劇院對我省的文藝事業做出了傑出的貢獻，尤其是改革開放以來，創編了《絲路花雨》、《敦煌古樂》、《悠悠雪羽河》和《天馬蕭蕭》等大型劇目，贏得了全國乃至全世界的好評。2000年，江澤民同誌觀看了《敦煌古樂》後，熱情地讚譽敦煌藝術是“國家的瑰寶，民族的驕傲”。為了開拓市場，敦煌藝術劇院打破以往的營銷機製，積極培養和引進人才，同時充分調動廣大演職人員的積極性，讓每個人發揮自己的專長，盡可能多聯係推銷演出，實行營銷獎勵辦法。2004年，敦煌藝術劇院共演出157場，平均每2天就演出1場，共收入187萬元，演出效益實現了曆史最好的水平。由於機製上的靈活調動了一切可以調動的積極性，敦煌藝術劇院的身價倍增，《絲路花雨》的演出費由以前的2萬元升至3．5萬元。敦煌藝術劇院不僅在改革機製上嚐到了甜頭，同時也在人事製度、分配製度上作了大膽的嚐試，通過實施老人老辦法、新人新辦法的做法，既保證改革的順利進行，又取得了比較滿意的效果。為了探索文化產業的發展，敦煌藝術劇院於2002年和西北師大聯合開辦了舞蹈中專班，大大緩解了專業技術人才流失致使演職隊伍出現斷行斷檔、青黃不接的嚴重局麵。