（二）組織扁平化提高國際化經營效率
隨著海外市場的經營環境不斷變化，豐田公司在突破貿易壁壘後，將之前以出口為中心的國際化之路轉型為以本地化生產為中心的形式，隨後，海外的相關業務及海外員工人數增加，由此形成了管理機構的扁平化需求：一方麵，逐級彙報的管理體係愈發難以適應國際化；另一方麵，本地化深化帶來現地部門人員數量猛增，文化的差異使得原有日本風格的管理模式難以推廣。於是，豐田公司於1989年8月開始了組織改革並形成了扁平化組織的雛形，經過30多年的發展，如今已形成了較為完善的扁平化組織結構。改革後的扁平化組織結構，通過其五大特色實現了對海外業務部門的高效管理：第一，強化海外業務部門自身的職能，以工作流程為中心構建獨立的海外業務部門，突破級別間的職權限製，避免同級之間的推諉；第二，整合執行部門的業務，削減中層管理著，減少管理鏈條，最大限度地所見審批環節，將管理職能向上和向下延伸；第三，管理者積極參與目標的製定並在執行過程中了解執行情況；第四，利用豐田信息係統實現信息係統的可視化，確保無缺失的彙報重要的內容並及時公布；第五，通過調研長期跟蹤消費者變化，以消費者的需求為中心，快速向總部傳遞需求變化；產品類問題直接彙報到總部產品企劃部門，服務類則有限地公司服務解決。由此可見，扁平化的組織結構使部門之間的業務區分更加清晰，確保了國際化戰略決策和業務的順利實施。
（三）增加評價環節確保國際化戰略決策準確性
為了平衡由總部進行海外戰略決策和實施帶來的準確性問題，豐田公司將多次的管理層評價環節融入決策體係，並以此為基礎確立一整套決策流程。按照豐田公司的組織結構和決策流程，其公司的決策可以劃分為三個步驟：首先，由管理層負責製定海外業務的長期和短期發展目標，再根據目標可測定的實施程度分解成數值指標下放到各部門；其次，管理層參與評價環節，以確保長期目標的準確性和方向性；再次，當短期計劃中出現管理類問題時，由執行層及時整理分析後上報管理層並由管理層分析研究後給出解決方案。
三、豐田汽車公司推進本土化戰略的實施
（一） 建立高效的供應鏈係統，實現零部件生產的本土化
豐田公司的供應商體係分為三級：由電裝、愛信、豐田合成的三家核心企業構成一級供應商體係，負責核心零部件供應，與當地供應商技術合作、合資的方式建立的二級和二級以下供應商體係。例如，豐田公司組織協豐會作為一級供應商的協會組織，共同交流推行豐田公司的生產方式；組織榮豐會等二級供應商的協會組織，在降低成本、持續改進等方麵交流。豐田公司通過供應商體係統一調配資源，為本土化生產提供零部件供應保障。
在管理上，豐田公司與供應商的關係接近於母子公司之間的關係。秉持“共同成長”的理念和激勵手段，通過與供應商聯盟的方式盡可能的團結供應商，並借助上下遊網絡的合力，以獲得成本、質量和時效性的完美平衡的終極目標。為滿足在海外地區與供應商緊密合作、降低成本的需求，2005年豐田公司著手開展海外工廠的零部件采購戰略，製定並按照從北美到歐洲、亞洲的順序逐步推廣了CCC21計劃（麵向21世紀的成本競爭力構築計劃，核心在於削減成本），采用“現地現貨”的供應方式：結合地區實際，具體分析每個地區的特征，先將豐田本地化，再將本地豐田統一化，最終在每個地區都形成統一的供應體係，以實現遠程控製、異地管理。據統計，CCC21計劃連續三年將成本削減幅度控製在30%左右。