記者：2006年6月，您擔任中國一航總經理後，提出來要推行“三化”，在2006年底2007年初又陸續提出“四化”“五化”，現在明確提出“五化”，其中“市場化改革”和“國際化開拓”是後來才加進去的，從“三化”到“五化”，這期間經曆了怎麼樣的思考曆程？
林左鳴：2006年提出“三化”的時候，有一個前綴：堅持社會主義市場取向的改革，實現專業化整合、資本化運作、產業化發展。這不是我個人的意見，而是集團公司領導班子集體的智慧。
當時也提到要推進國際化開拓，但融入世界航空產業鏈，什麼時候是最恰當的時機？有沒有能力融入？怎麼融入？這些都是我們不得不考慮的重要問題。市場化改革也有一個認識不斷深入的過程，比如說我們要麵向社會公開招聘高管，就是要打破多年來政府機關沿革下來的等級工資製，采取談判工資。推廣年薪製以後，同樣是“正局級”幹部，由於市場表現和經營業績不同，個人的收入差距非常大，這本身就是一種市場化改革。現在我們強調市場化改革，主要是針對我們內部再造，就是要把這種改革擴展到整個企業內部組織，對外我們早就是市場化運作了，簽合同、賣產品、做服務，哪點不是遵循市場經濟規律呢？市場化改革對於我們整個集團的戰略調整來講是一個很有力的“推手”，不推進市場化改革，“兩融”、“三新”也將成為空談，這與集團整個大的戰略變革是緊密相關的，但真正做到市場化改革還需要一個過程。
接下來，我們還要推進EVA考核。如果沒有市場化意識，EVA考核也做不下去，一個經營者，按照EVA規則發放獎金，可以不封頂，但並不是馬上給你，一年給你20%，這實際上已經不是簡單的幹部製度和分配製度的改革，而是把經營者當做人力資本來考慮。2008年是改革開放30周年，中央也明確提出要堅定不移地推進改革開放，這種有利的大環境，意味著我們提出市場化改革的戰略時機成熟了。
記者：在貫徹“兩融、三新、五化、萬億”的戰略思路時，要注意些什麼問題？
林左鳴：貫徹集團公司的戰略目標，很重要的一點就是：既要大刀闊斧改革，又要保持穩定，寧肯多出成本。我們不能像當年國企脫困一樣，采取下崗、買斷工齡等“減法”，這在當時是正確的做法，現在就不合時宜。我們現在要做“加法”，要利用新的上市公司平台，來進行專業化整合，進行內部流程再造，以此來提高生產力水平，形成更大的規模、更高的EVA值。這個過程中，必然有一些資產會分離出來，我們將建立地區資產管理公司，使其融入非航空業務，比如地產、商貿、服務等行業。所有這一切，都必須用“加法”來做。短期內我們的成本可能會增加，效益不是很明顯，但隻要完成這一輪改革，厚積薄發，以後的發展將會勢不可當。由於美國“金融海嘯”的影響，全球經濟出現了整體不景氣，這對我們做“加法”確實造成一些障礙，即使如此，我們還是要堅持做“加法”。
記者：您對集團公司未來的產業規劃有什麼設想？
林左鳴：2008年，冰凍、地震、全球經濟危機，對我們非航空類民品的經營帶來很大影響，這種影響，2009年一季度甚至上半年將表現得更加嚴峻。針對當前的經濟危機，我們提出黨政一把手要重視市場營銷，要從訂單、質量、服務、現金流等全方位關注，把目光投向未來發展上，做到未雨綢繆。
思考未來的產業發展規劃，就不得不對目前的宏觀經濟做一個分析。為什麼會產生這次經濟危機？表麵上是金融監管出現問題，在我看來，根本原因還在於IT泡沫出現以後，沒有一個類似IT的新技術來引領世界經濟的發展。值得重視的是，今後的經濟發展對技術創新的要求越來越高，創新的周期縮短，過去我們說技術創新的長波理論，50年一個長波，其實，一個長波裏麵有很多短波，現在波長被壓縮了，必須不斷地推出新技術，而且新技術必須很大程度上寄托人們的心理需求。