企業購並存在一定的風險。在企業購並的實踐中，許多企業並沒有達到預期的目標，甚至購並失敗。其原因有：難以整合各自的企業文化，高估了購並的潛在經濟效益，支付了過高的購並費用等等。
三、多種經營戰略
多種經營戰略又稱多樣化戰略或多角化戰略，是企業在新產品領域和新的市場領域形成的戰略，即企業同時增加新產品種類和增加新市場戰略。企業實行多種經營戰略的原因，有內部和外部兩個方麵。
從外部環境來看，當企業的原有產品處於其壽命周期的衰退期時，由於需求停滯而無法滿足企業發展的要求，企業必須尋求需求增長快的新產品和新市場，從而開展多種經營。還有一種情況，即在集中程度高的行業中，企業隻有進入本企業以外的新產品、新市場，才能有較高的增長率和收益率。企業所在行業的集中程度越高，越能誘發企業從事多種經營。
從內部動因來看，主要有以下幾個方麵：一是糾正企業目標差距。當企業實際完成情況低於原定的增長率、收益率目標而產生差距時，往往不得不從事多種經營來彌補，以實現預期目標。一般來說，目標差距越大，企業從事多種經營的可能性越大。二是挖掘企業內部資源潛力和實現規模經濟。企業從事多種經營，擴大企業規模，能在質量和數量方麵占有更為豐富的經營資源，從而獲得規模經濟收益。三是減少經營風險，提高企業適應市場變化的能力。企業在經營中會遇到許多風險，產品單一的企業雖然有利於組織專業化大批量生產，帶來規模經濟收益，但是，一旦市場需求發生較大的變化，就會受到很大的衝擊，甚至會陷入危機。而產品多樣化的企業，由於可以通過調整產品的結構來適應市場的變化，因而具有較強的適應市場變化的能力。四是轉移競爭能力。有些企業進行多種經營是希望將企業中現有的競爭能力轉移到新的經營業務中去，以改善新的經營單位的競爭能力。
當然，多樣化經營戰略也存在一定的風險，例如：（1）過度投資問題。由於內部資本市場為企業創造了較多可供使用的資金，企業會選擇一些發展前景不明的投資項目，從而影響了投資收益。（2）資源分散問題。多樣化經營總體規模可能較大，但在每一個經營領域不一定都能達到規模經濟。如果企業經營觸角過多、戰線過長，在人、財、物的配置上則難免捉襟見肘。（3）管理問題。隨著企業多樣化經營戰略的推進，企業生產的產品種類越來越多，管理難度也越來越大。產品的技術差異、市場差異、地域差異以及管理層次的增加也都對企業管理提出了新的要求。
四、技術創新戰略
企業的技術創新戰略是以企業技術改造方案的製定和實施為基本內容來實現的。技術改造是指在現有企業的基礎上，在堅持科學技術進步的前提下，把科學技術成果應用於企業生產的各個環節，用先進的技術改造落後的技術，用先進的工藝和設備代替落後的工藝和設備，實現以內涵為主的擴大再生產，以達到增加品種，提高社會綜合經濟效益的目的。
以提高企業技術水平為主要目的的技術改造，是企業發展的一個重要內容。我國國有企業要真正實現從粗放經營向集約經營轉變，從速度型向效益型轉變，就必須走一條以內涵發展為主的道路，通過不斷完善經營機製和推動技術創新，增強企業的整體素質，從而實現企業的發展。按照技術改造目標方向的不同，企業技術改造可以劃分為以下幾種。
1.以開發新品種、提高產品質量為目標的技術改造。
產品是企業活動的最終成果，也是企業工藝、設備水平的綜合體現。企業以產品的更新換代和性能的優化來帶動新技術、新工藝、新設備、新材料的使用，可以促進企業的技術創新。以產品的品種和質量為目標進行技術改造，是企業實現技術創新的根本歸宿。
2.以節約能源、降低原材料消耗為目標的技術改造。
我國是人均資源相對較少的國家，又處於經濟快速發展階段，麵臨能源和原材料短缺的局麵。能源和原材料的高消耗是我國工業生產中長期存在的問題。隻有通過技術改造，才能大量節約能源和原材料，為企業的生存和發展創造良好的外部條件。
3.以防止“三廢”汙染、保護生態環境為目標的技術改造。在計劃經濟體製下，我國國有企業也進行了不同程度的技術
改造，但都不重視對生態環境的保護。改革開放以來，我國鄉鎮企業迅速崛起，成為國民經濟發展的一支生力軍。但是，也帶來了嚴重的空氣汙染、水土流失和環境破壞等問題，這引起了政府的高度重視。20 世紀80 年代以來，我國政府對國有企業提出了保護生態環境的要求，在考核企業的績效時增加了保護環境方麵的指標。90 年代以來，政府提出了可持續發展戰略，強調了經濟發展與資源和環境的承載能力相協調。從此，防止“三廢”汙染、保護生態環境成為國有企業技術改造的重要內容。
企業技術改造方案的選擇，要堅持技術上的先進性、生產上的適用性和經濟上的合理性相結合的原則。技術上的先進性是指企業所采用的技術在同時期居先進水平。從技術所處的壽命周期階段來看，要采用成長期和成熟期的技術，因為這一時期技術生命力強，有競爭力，而且可以直接用於生產，特別是大規模生產。注意避免采用已經淘汰和即將淘汰的技術。生產上的適用性是指所采用的技術是否符合企業的生產經營條件，包括是否與企業的原有設備配套、工藝方法和管理水平、市場需求、原材料種類以及勞動就業等條件相適應。如果不適應企業的應用條件，技術再先進也不能發揮其應有的作用。因此，選用技術要因地製宜，因項目而異，講究實效。經濟上的合理性，是指技術選擇是否能給企業和社會帶來良好的投資效益。這裏，在分析改造的經濟效益時，不僅要計算企業內部所獲得的收益，還要盡可能地計算這項改造對社會提供的效益，如減少汙染的效果、新產品節約能源和其他物資消耗給用戶帶來的節約等等。
總之，企業所選擇的技術是否先進、通用、經濟，直接關係到技術改造方案的成敗與效益。企業應在可行性研究中提出幾種技術選擇方案，進行分析比較和論證，以評價各種方案的可行性及利弊，從中選擇出最優或最滿意的方案。
五、企業集團戰略
企業集團戰略是指以一個大企業為核心，通過以資產和生產經營關係為聯結紐帶，聯合一批具有共同經濟利益，受這個核心不同程度控製和影響的企業，組成一個多層次的特殊經濟聯合體的戰略。
按企業集團內部核心企業與其他成員企業之間聯合的緊密程度，企業集團可以分為緊密型企業集團、半緊密型企業集團和鬆散型企業集團。在緊密型企業集團中，實行經營一體化或資產一體化的企業較多。由這些企業構成的緊密聯合層在集團中占有相當的比重。半緊密型企業集團內部成員企業之間，經營和資產一體化有一定比重，但緊密程度較前者低，一般實行“兩級法人”的體製。鬆散型企業集團是一批通過契約建立起相對穩定的協作關係的鬆散型聯合企業。在這種模式的企業集團中其核心層企業之間也有緊密的聯合，但總體上看，各成員企業之間的聯合程度很低。
發展企業集團對於促進企業組織結構的合理化，推動技術進步，增強經濟實力，提高企業在國內外市場的競爭能力，都起了重要的作用。
1.優勢互補的組合效應。
每個企業都有自己的優勢和劣勢，組建企業集團可以利用規模優勢，在更大範圍內，在更大規模上實現生產要素的優化組合，做到揚長避短和取長補短。
2.規模效益的產生。
企業集團把原來眾多企業的生產經營能力按照企業集團的要求集中起來，進行合理組織，使原來的生產能力產生了放大效應，從而形成新的社會生產力。這個新的生產力不是單個生產能力的簡單相加，同一般經濟聯合體相比，它是聯合體的高級組織形式。
3.有利於資本優化重組和結構性調整。
由於企業集團是以名優、新產品、高新技術產品為龍頭組織起來的，因而有利於促進產品結構的優化，有利於推動經濟結構調整。通過資本的控股、兼並，實行母子公司體製，形成子公司群體，發揮資本的社會控製效應。企業集團通過資本流動與重組，使社會存量資產得到充分有效的運用，有利於資本優化重組和產業結構的優化。通過組建企業集團把中小企業聯合起來，大規模經營和集約經營，解決了中小企業“小而全、小而散、小而低”的問題，增強了整體競爭力，同時又保留了中小企業機製靈活的特點。企業集團還會引起生產力要素在城鄉、地區乃至全國範圍內的重新組合，達到生產力布局的合理化。
4.加快了技術創新。
企業技術創新是企業提高技術水平，爭取產品適銷對路、物美價廉，提高競爭力，並獲得穩定經濟效益的保證。企業的技術創新必須建立在高專業化、協作化和大生產的基礎上，企業集團所形成的規模經濟完全適應這種需要。企業集團雄厚的實力為企業技術創新創造了良好的條件。
5.有利於國家宏觀控製。
企業集團是聯係宏觀經濟與微觀經濟的新紐帶。企業集團由於經濟規模巨大、經濟實力雄厚等特點，因而在國民經濟中占有重要地位。國家通過計劃、投資、信貸等直接或間接的方式控製了各部門或跨部門的企業集團行為，也就基本上控製了國民經濟的全局。
組建企業集團也存在很大風險，如果在建立過程中各方麵關係處理不好，會出現投資分散、管理不善、規模不經濟等方麵的問題，會影響企業集團作用的充分發揮。因此，企業集團作用的充分發揮是有條件的，不能盲目地組建不符合基本經濟規律的企業集團。
第三節 國有企業的基本競爭戰略
競爭戰略屬於企業經營單位戰略的範疇，是指企業在正確地分析和界定本企業在競爭中的地位後所形成的戰略。美國哈佛大學商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特指出，任何一種產業都存在著五種經濟力量：現有競爭者、購買者、供應者、替代品生產者以及潛在進入者。整個產業範圍的競爭就是本企業同這五種經濟力量的抗衡。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發該行業在經濟結構方麵的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。波特還提出了三種基本競爭戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和重點集中戰略，下麵分述之。
一、成本領先戰略
成本領先戰略是指企業通過內部加強成本控製，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域裏把成本降到最低限度，成為本行業成本領先者的戰略。企業憑借其成本低的優勢，在激烈的市場競爭中保持優勢。
企業在實施成本領先戰略時，一定要考慮企業的內外部條件。在內部條件上，既要考慮企業資本實力、開發與製造的能力、市場營銷手段等資源條件，又要考慮嚴格的成本控製、詳盡的控製報告、合理的組織結構和責任製、完善的激勵管理機製等組織條件。在外部條件方麵，要考慮到企業所在的市場是否是完全競爭的市場；該行業所有企業的產品是否是標準化的產品；大多數購買者是否以同樣的方式使用產品；產品是否具有較高的價格彈性；價格競爭是否是市場競爭的主要手段等等。如果企業的外部環境和內部條件不具備這些因素，企業便難以實施成本領先戰略。
實施成本領先戰略也有風險。例如，技術的發展會使以往的高效率和低成本變得無效，競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本與之抗衡；由於把注意力集中在生產成本上，容易忽視服務、技術開發、市場變化等方麵。因此，在采取成本領先戰略時，應注意這些問題，及早采取防範措施。