第一節 企業戰略
一、企業戰略的概念
企業戰略是企業為了取得競爭優勢並謀求長期的生存和穩定發展，根據企業目標，在調查預測和把握企業內外部環境變化的基礎上，對企業較長時期的發展做出的綱要性、方向性的決策。它具有長遠性、全局性和係統性的特點。
具體地講，企業戰略是為使企業適應未來變化而做出的決策，關係到企業長遠的發展，因而具有長遠性的特點。企業戰略是企業最高領導者主持製定的企業經營活動的綱領，而不是具體管理的一般性決策，因而具有全局性。企業戰略是一個係統，它是根據企業的內部條件和外部環境，在綜合考察各種因素的基礎上形成的，因而具有係統性，包括許多子係統。
二、企業戰略的構成要素
企業戰略由以下四個要素組成：1.經營範圍。
經營範圍指的是企業從事生產經營活動的領域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。大多數企業都根據自己所處的行業、自己的產品和市場來確定經營範圍。也就是說，隻有產品與市場相結合，才能真正形成企業的經營業務。在多種經營的情況下，企業不能僅僅從某一行業的角度來確定自己的經營範圍，而需要多方位、多層次地研究自己的市場和顧客。
2.資源配置。
資源配置指的是企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞極大地影響著企業實現目標的程度。企業隻有以其他企業不能模仿的方式，取得並運用適當的資源，形成自己的特殊技能，才能很好地展開生產經營活動。如果企業的資源貧乏或處於不利的境況，企業的經營範圍便會受到很大的限製。
3.競爭優勢。
競爭優勢是指企業通過對其資源配置的模式與經營範圍的決策，在市場上形成了與競爭對手不同的競爭地位。20 世紀60 年代以來，隨著夕陽產業的出現和新技術的湧現，競爭的問題在國際市場和國內市場上變得格外突出。在這種情況下，學者們把注意力轉向了經營領域裏的競爭行為，試圖尋找出獲得競爭優勢的道路。有的學者認為個別產品和市場的特性可以給企業帶來強有力的競爭地位。有的學者認為企業的競爭優勢來自企業根據自己的產品和細分市場所選擇的資源和技能的應用方式。實際上，競爭優勢既可以來自企業在產品和市場上的地位，也可以來自企業對特殊資源的正確運用。
4.協同作用。
協同是指企業從資源配置和經營範圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。在企業管理中，企業總體資源的收益要大於各部分資源收益的總和。一般來說，企業的協同作用可以分為四類：（1）投資協同作用。它體現為企業內各經營單位聯合利用企業的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發新產品以及分享企業專用的工具和專有的技術。（2）作業協同作用。它體現為充分利用已有的人員和設備，共享由經驗曲線形成的優勢。（3）銷售協同作用。它體現為企業產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。（4）管理協同作用。它體現為同一經營單位或不同的經營單位分享以往的管理經驗。如當企業的經營領域擴大到新的行業時，企業管理人員可以利用在原行業中積累起來的管理經驗，有效地指導生產經營和解決問題。
三、企業戰略的層次
正如企業目標可以有不同的層次一樣，企業戰略也有不同的層次。一般來說，在大中型企業中，企業戰略可以劃分為三個重要的層次：企業總體戰略、經營單位戰略和職能部門戰略。
1.總體戰略。
在大中型企業中，特別是多種經營的企業中，總體戰略是企業戰略中最高層次的戰略，因而又稱為“公司戰略”。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。可以講，從公司的經營發展方向到公司各經營單位之間的協調，從有形資源的充分利用到整個公司價值觀念、企業文化的建立，都是總體戰略的重要內容。總體戰略包括下列內容：決定企業應當從事何種經營領域；決定企業應該擴展或限製擴展哪種領域；決定企業資金及其他資源在各事業部的流動和配置；決定企業為提高投資收益率所采取的方法。
2.經營單位戰略。
經營單位戰略是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。經營單位戰略是在企業總體戰略的製約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動。它為企業的整體目標服務。各經營單位針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域裏有效地競爭。為了保證企業的競爭優勢，各經營單位要有效地控製資源的分配和使用。同時，經營單位還要協調各職能部門和管理層次的戰略，使之成為一個統一的整體。
經營單位戰略與總體戰略的區別是：總體戰略是有關企業全局發展的、整體性的、長期的戰略計劃，對整個企業的長期發展產生深遠影響；而經營單位戰略著眼於企業中有關事業部或子公司的局部性戰略問題，影響某一具體事業部或子公司的具體產品和市場，隻能在一定程度上影響總體戰略的實現。總體戰略主要由企業的高層管理者製定，而經營單位戰略主要由各事業部或子公司的經理製定。
3.職能部門戰略。
職能部門戰略是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，因而又稱為職能層戰略。職能部門戰略可以使職能部門的管理人員更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，從而有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方麵的經營職能，保證實現企業目標。
與其他兩個層次的戰略相比，職能部門戰略主要用於確定和協調企業的短期經營活動，期限較短。同時由於職能戰略主要是為負責完成本年度目標的管理人員提供具體的指導，因而很具體。參與製定職能戰略的是職能部門管理人員。
三個層次的戰略構成企業或公司內部的戰略層次，它們三者之間相互作用，緊密聯係，共同形成一個有機的戰略體係。企業每一層的戰略均構成下層次的戰略環境，同時低一級的戰略又為上級戰略目標的實現提供保障和支持。
第二節 國有企業的總體發展戰略
由於所處的行業環境、企業實力及經營特點各不相同，國有企業的總體戰略也千差萬別。根據企業的戰略態勢，可以將其劃分為成長型、穩定型和緊縮型三種戰略。這裏，主要介紹國有企業的成長（發展）戰略。
一、產品—市場戰略
國有企業的這種發展戰略主要根據現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四項要素的配置來製定。它有四種組合，即市場滲透（現有產品和現有市場的組合）、產品開發（現有市場與未來產品的組合）、市場開發（現有產品與未來市場的組合）、全方位創新（未來產品與未來市場的組合）。
1.市場滲透戰略。
它是由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略。擴展企業現有產品市場，是促進企業發展的一個重要途徑。在企業現有產品的市場中，企業通過長期經營，已經建立了一定的市場基礎，具有一定的市場競爭能力，積累了與現有產品有關的經營管理經驗，而且已經掌握了與經營現有產品有關的人力、物力和財力資源。企業通常通過從競爭企業那裏奪取產品銷售陣地，提高本企業的市場占有率來追求現有產品市場的成長。企業也可以通過增加現有客戶對企業產品的使用量來擴大現有產品的市場銷售。
市場滲透戰略希望通過對現有產品進行小的改進，從現有市場上贏得更多的顧客。表麵看來，這是風險最小的一種發展戰略。實際上，在短期內此戰略可能會使企業利潤有所增加，但隨著市場日趨成熟，企業會麵臨激烈的競爭。強勁競爭對手的進入、顧客需求的變化、現有產品的淘汰等都會使目標市場陣地逐漸喪失。因此，它也可能是風險最大的一種發展戰略。
2.產品開發戰略。
它是指企業在原有目標市場上推出新一代產品。企業針對現有市場，不斷開發適銷對路的新產品，以滿足用戶不斷增長的需要。產品開發的範圍比較廣泛，在企業的實際經營活動中，產品開發可以劃分為不同的層次，如增加產品的特性、擴充產品線、開發新一代技術等。無論進行何種產品開發，都必須考慮企業自身的科技、生產、財務和營銷能力，要注重市場需求的發展變化，力求使產品開發能符合市場用戶的需要，真正促進企業的發展。同時，要提高企業的技術含量，這是參與市場競爭的最強有力的武器。
3.市場開發戰略。
企業通過發展現有產品的新顧客層或新的地域，把原有產品投放到新市場上去，以擴大銷售。其主要做法：一是擴大地理區域，即由原經營地區擴展到另一經營地區，或者擴展到全國，甚至擴展到國外市場。二是尋找潛在購買群體，即把目光瞄準那些有購買能力，但目前尚未成為現實購買者的群體。三是開辟新的銷售渠道，即通過靈活多樣的銷售手段擴大銷售網絡，擴大業務範圍。
4.全方位創新戰略。
它是指企業向一個新興市場推出的別的企業從沒有生產過的全新產品。它是市場開發戰略和產品開發戰略的組合。運用這種戰略，有的企業屬於技術推動型，有的企業屬於市場推動型，實際上應該把兩種結合起來而成為機會推動型發展戰略。使用這種戰略要注意：企業應將技術開發導向與市場未來發展方向緊密聯係起來；企業應擁有若幹代處於生命周期不同階段的新技術，因此不必將最新技術產品直接投放市場，而是等待新產品進入市場最佳時期的到來。
二、企業購並戰略
1.企業購並的動機。
（1）擴大規模經濟。通過橫向購並，同一行業的兩家企業進行合並，可以實現規模經濟，降低生產成本。在購並中企業可以減少管理人員，從而減少單位產品的固定成本；企業可以利用被購並企業的研究開發成果，從而節省研究開發費用；同樣，企業在市場營銷方麵也可以節省廣告和推銷費用等。
（2）提高經濟效益。通過縱向購並，生產鏈上不同階段的企業集中在一個企業裏，可以使各階段的生產經營活動更好地銜接，保證半成品的及時供應，降低運輸費用，節省原材料、燃料，降低成本，提高經濟效益。
（3）降低經營風險。通過購並，購並企業能增加生產的產品種類，實現經營的多樣化，從而減少投資風險、經營風險和財務風險。
（4）增加對市場的控製能力。橫向購並，把競爭對手購並過來，可以減少競爭，增加市場份額。縱向購並可以在某種程度上提高企業對市場的壟斷性，如通過購並形成對原材料或銷售的壟斷。
2.企業在購並中應注意的問題。
企業購並是一種有利的投資，但需要很好的決策。在購並企業時，一定要在對被購並企業的發展前途、經營風險、獲利能力、資產負債等項內容進行評估的基礎上做出決策。美國著名管理學者彼得·德魯克在其《管理的前沿》一書中論述到，企業進行成功的購並，需要把握五項簡單的原則：
第一，購並企業隻有徹底考慮了它能夠為被購並企業做出什麼貢獻，而不是被購並企業能為購並企業做出什麼貢獻時，購並才會成功。
第二，購並與被購並企業之間應有共同的文化，或者至少在文化上有一定的聯係。
第三，購並企業必須情投意合。購並企業必須尊重被購並企業的產品、市場和消費者。
第四，購並企業必須能夠向被購並企業提供高層管理人員，幫助被購並企業改善管理。
第五，在購並的第一年內，要讓雙方企業中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業的管理人員相信，購並為他們提供了個人發展的機會。