得人心者得天下
從思想上解決問題，最能激發出人的長久的潛能，是一種從根本上解決問題的辦法。與那種有形的激勵因素相比，這種從根本上解決問題的方法，能夠形成自發有為的良好貫徹執行機製，惟其如此，才能使良好的流程和製度更好地發揮其應有的作用。
大慶思想政治工作有條基本經驗：“抓生產從思想入手，抓思想從生產出發”，其目的就是將所有成員的思想意識統一到組織的共同價值觀上來，更快更好地奮鬥。大慶的這條基本經驗值得許多企業借鑒學習，隻有將組織成員的思想統一到組織的共同價值觀念上來，統一到與組織榮辱共存的意識上來，才能產生強大的競爭力。
在單純靠製度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍，而且製度越多，這種現象越嚴重；但是，在重視共同價值觀和企業文化建設，特別是培養了較強文化、有著統一價值觀、企業精神和理念得到廣泛認同的企業，製度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業要求的符合程度要大得多。
可以說，光有完善的製度和流程還不能解決問題，這種完善的製度和流程要發揮出效率，還要依賴於人的遵從，光有製度和流程而沒有遵從，製度和流程就會成為一種擺設。在許多的企業中，為使這種製度和流程得到全體一致的遵守，它們都采取了薪金與業績掛鉤的政策，結果這種製度和流程反而異化為一種利益瓜分的工具，在這種利益紛爭中，創業初期的那種激情與凝聚力反倒蕩然無存了。
那麼，到底該如何解決這一問題呢？大慶在這一問題上的處理就顯得非常的明智，無論是在石油會戰時期，還是在競爭如此激烈的今天，大慶人自始至終都在強調思想政治宣傳工作，使黨的路線、方針和政策的貫徹獲得了廣泛的群眾基礎。這種貫徹和執行實則比薪金激勵以及強力推行不知要高明多少倍。
拿東北製藥集團為例。曾經被譽為“中國製藥業的發源地”的東北製藥集團，由於不適應市場經濟的挑戰，在1996、1997年連續兩年嚴重虧損，虧損額累計高達3.2億元，資產負債率為78%，生產經營瀕臨絕境。
1997年9月，集團組建了新的領導班子。新的領導班子一上任，便大刀闊斧地進行改革。
為了保證改革措施的順利進行，他們做的第一件事，就是下大力氣轉變職工的思想觀念。
改革初期，職工大批下崗。幾十年計劃經濟的生存環境，早已使得這家國企職工習慣了“進了東藥門，就是國家人”的生存觀念和“生老病死企業管”的生存方式。因此，許多職工對於下崗非常不理解。
領導班子知道，如果不解決思想觀念問題，任何改革措施都不可能得到有效的落實。為此，集團印發了一萬份宣傳單，並召開各種形式的座談會，反複向職工說明這樣一個道理：“東藥這艘大船正在快速下沉，大家不能擠在一起等死。暫時讓一部分職工下崗，是為了使企業增強凝聚力，以突破重圍，使大家將來都有飯吃，都能過得更好，希望大家在東藥最為困難的時刻，多一分理解，多一分支持。”
充分的思想政治工作，轉變了廣大職工的思想觀念。他們對改革給予理解和支持。4200多人的下崗工作順利地完成了。
為了保證“一年扭虧，兩年微利，三年發展”目標的實現，東藥集團在職工中開展了“東藥的出路在哪裏”的大討論。
通過討論，職工們認識到：東藥集團正麵臨著一場生死搏鬥，沒有任何退路，也沒有絲毫的回旋餘地，隻有臥薪嚐膽，隻有以比過自家的日子還要認真的態度來過好東藥這個“大家”的日子，才能使集團最終扭虧脫困，渡過難關。
深刻的認識，使職工們增強了危機感，他們知道，企業不會再像以前那樣養閑人和懶人，必須積極主動地工作，才能保住飯碗。於是，職工們工作的積極性、主動性大大提高。
東藥集團原來也有管理規章製度，但三令五申也得不到很好地執行、落實，管理總是不能到位。職工們的觀念轉變後，企業看不到一個閑人，生產現場整潔有序。
可見，製度能不能得到落實，關鍵還在於有沒有一種精神，一種責任，一種內在的動力。
張瑞敏曾經介紹海爾在國外做思想政治工作的經驗：
海爾文化到了國外，特別是歐美，就很難被接受。特別是在歐洲，像海爾內部這種經理年薪跟業績完全掛鉤的競爭機製是違法的。定了年薪之後，你覺得他不好用可以辭退他，但是不能因為他幹得不好，就少給他錢。中國企業走一個人，可以簽訂一個合同中止協議。在歐洲你也可以簽，但是如果我要他遵守，你就要支付他賠償金。
如果你跟他強調企業需要創新，那些歐洲人就會直接說：“你是為了創新，我是為了什麼？我是為了更好的生活、更舒服。”意大利人說：他們一年的1/3都花在度假上。
對於這些做得不好的員工，如果他賴著不走，辭退他又會很麻煩。怎麼辦呢？海爾就采取了一個辦法，現在看來也有一定的效果。歐洲人畢竟還是比較要麵子的，完不成不扣他的錢，但是中國有一個非常優良的傳統——做他的思想政治工作！
每天早晨一開始上班就把他叫進來談話：“為什麼做不好？”明天還沒做好，再進行談話……海爾進行了測試，結果一般人一個星期就受不了這種談話！
這種談話會產生兩種轉化。或是他向好的方麵轉化——這個人畢竟是有能力，不是不能幹，是不想幹，不想好好幹；或是他受不了——那就跟開著辦公室的門跟他談話，讓所有人都看見，於是他就自己辭職，而且一分錢不要——辭退跟辭職區別很大。但是海爾的主要目的還是要使他轉化。
所謂“治人先治心”，“得民心者得天下”，從思想上解決問題，最能激發出人的長久的潛能，是一種從根本上解決問題的辦法。與那種有形的激勵因素相比，這種從根本上解決問題的方法，能夠形成自發有為的良好貫徹執行機製，惟其如此，才能使良好的流程和製度更好地發揮其應有的作用。
閱讀思考題：
1.談談你對“抓生產從思想入手，抓思想從生產出發”的理解。
2.思想政治宣傳工作在企業的發展中占據怎樣的地位？
物質鼓勵與精神鼓勵相結合：
激勵機製讓人人成為先進
讚美、表揚等精神上的支持、鼓舞是激發成員鬥誌不可或缺的催化劑，若能和金錢、紅利等物質上的獎勵連在一起，那就最能緊扣人們的心弦，贏得他們全力奮發地投入工作。
讚美、表揚、精神上的支持、鼓舞是激發成員鬥誌不可或缺的催化劑，如能和金錢、紅利等物質上的獎勵，環環相扣，最能緊扣人們的心弦，贏得他們的全力奮發地投入工作。
物質鼓勵與精神鼓勵相結合是大慶企業思想政治工作的一個原則。他們始終堅持做到：
1.既貫徹物質利益原則，又防止和克服“一切向錢看”。石油會戰中，實行計時工資加獎勵。改革開放以後，適當拉開獎金檔次，鼓勵職工超額勞動，多做貢獻。同時對於“一切向錢看”的錯誤思想和雇傭觀點，及時予以糾正和克服。
2.既注意物質鼓勵，更注意精神鼓勵，堅持以精神鼓勵為主。對作出貢獻的先進單位和個人，發給獎狀、錦旗，宣傳他們的先進事跡和先進思想。對貢獻突出的記功、命名，作出學習決定，開會表彰，領導幹部給披紅戴花，激發人們的社會主義勞動熱情，形成“當先進光榮，多做貢獻光榮”的良好風尚。
3.既貫徹按勞分配原則，又提倡奉獻精神。發揚不講工作時間長短，不計報酬多少，不為名不為利的優良傳統。根據生產建設需要，堅持業餘會戰，組織義務勞動，開展義務獻工活動。在執行按勞分配政策的同時，培養共產主義勞動態度。
這項原則大大鼓舞了石油戰線上的人們的士氣，同時也發揚了不為名不為利的優良傳統。
每個人都是一座火山，每個人身上都隱藏著一股驚人的智慧和潛能，隻要善加利用就可獲得意想不到的效果，隻是我們多半忽略了這股潛藏的力量而已。如果企業善於開發並利用每個人的潛能，把個人的智慧和潛能轉化為組織的智慧與潛能，企業就能不斷創新，不斷鑄造輝煌。
海爾是個以服務、質量著稱的製造性企業。張瑞敏為了抓好企業生存的質量關，用流水線普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“啟明焊槍”、“雲燕鏡子”、“召銀扳手”等。這種做法，為生產工人樹立了榜樣，激發了員工的工作責任心和創造力。正如張瑞敏自己所說：工人的幹勁更高了，責任心更強了，產品的優質率提高了。企業能為客戶提供真正的優質產品，從而也有了競爭力。建立激勵機製是促使每個人都渴求新知識的關鍵之處。
美國哈佛大學管理學教授詹姆斯認為，如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%～90%。因而企業應考慮每一個員工的發展潛能和成就感，使之獲得與其貢獻性匹配的合理公正的報酬。在進行激勵選擇和設定時，應針對性地滿足他們的需要，從而激發其創造的積極性。