劉琳在工作之餘最喜愛的消遣方式是養花。在種養花草時，她身上經常沾滿泥土。後來，她意識到自己作為化妝品公司的創始人，必須給顧客留下好印象，如果讓人看見自己身上沾滿泥土，就會有損公司形象。為此，劉琳限製了自己的這個愛好，並且隻在自己的形象極佳時，才接待客戶。劉琳的這些做法立即被員工們效仿，公司的銷售主任都以劉琳為楷模，都穿得十分漂亮，幹淨得體，也成了各地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效仿的榜樣。
另外，劉琳在工作中還嚴格要求自己：不遲到；吃完午飯後迅速回到辦公室；不打私人電話；不因喝咖啡而中斷工作；在下班前把辦公桌清理幹淨；當天的事當天做完。劉琳這些良好的工作習慣深深地影響了員工，盡管她從不要求員工們也這樣做，但是公司的員工們都主動向她看齊，和她一樣養成了好的工作習慣。
正因為劉琳在公司裏以身作則，因此，員工們都能以她為表率，對工作投入巨大的熱情，從而使她的化妝品公司在短時間內就迅速崛起，成為一個龐大的化妝品王國。
所以，企業領導要嚴於律己，以身作則。隻有這樣，才能夠用自己的行為引導和影響員工，做好員工的榜樣。
領導者身不正則無以正人，隻有先端正自己，才能夠要求員工。一個不能遵守規章製度的領導者，自然也無法要求員工處處遵守企業製度。同樣，一個不能夠以身作則、承當起相應責任的領導者自然也無法要求員工對工作負責。領導的最終目的是為了能夠把員工聚集在企業的周圍，為企業的發展服務。但是一個獨斷專行的領導者是不可能贏得員工的信任和尊重的，自然也無法更好地凝聚人心。
所以，無論在什麼情況下，領導幹部以身作則都顯得至關重要。這是領導幹部和員工維持良好關係的基礎，也是企業在競爭中製勝的根本所在。
閱讀思考題：
1.“一個團隊的執行是否有效，領導幹部帶頭是關鍵。”你認為這句話對嗎，為什麼？
2.作為一名領導，應該為員工作出哪些表率？
相信群眾、依靠群眾、動員群眾：
依靠群眾辦企業
30年來，大慶在生產建設和各項工作中，一直把包括各級幹部、工程技術人員、專業管理人員和工人在內的廣大職工群眾作為企業的主體，各項工作都建立在廣大職工高度思想覺悟和組織紀律性之上，這是我們生產建設能夠得到不斷發展的力量源泉。
古希臘神話中的英雄安泰是地神的兒子，每當他與知人決鬥遇到困難時，便往他的大地母親身上一靠，由此重新獲得力量，可以擊敗任何敵人。大慶人正是找到了這樣一個力量的源泉，所以戰勝了一切困難。這個力量的源泉就是最廣大的人民群眾。
《大慶油田30年工作回顧和總結》中指出：“30年來，大慶在生產建設和各項工作中，一直把包括各級幹部、工程技術人員、專業管理人員和工人在內的廣大職工群眾作為企業的主體，各項工作都建立在廣大職工高度思想覺悟和組織紀律性之上。這是我們生產建設能夠得到不斷發展的力量源泉。”
“相信群眾、依靠群眾、動員群眾”，大慶人在石油會戰時期是非常高明的工作方法，這個方法運用到企業的經營管理上麵來，就是要依靠員工的智慧與力量，來完成企業的奮鬥目標。
位於湖北十堰市，擁有10萬職工的東風汽車公司作為國家的特大型企業，其領導在長期的發展中達成共識：企業要增加效益，就要充分調動每一位員工的積極性，民主決策，科學管理，全心全意依靠工人階級辦企業。
東風公司的職工十分關心企業的發展，大家經常以主人翁的責任感思考問題。總經理、黨委書記幾乎每天都會收到職工提建議的書信。近一個時期，調整產品結構、拓寬品種係列是公司的重大戰略。對此，車身分廠、總裝配分廠主動提出不要投資，利用存量搞發展的合理化建議。他們在節假日裏組織會戰，對原有設施進行改造，建成了車身焊接線和總裝配線，使三噸輕型車提前投產。發動機分廠黨委書記王廣畔帶領技術人員在幾個月內翻譯德文技術資料120多萬字。1996年，公司共開發出新的汽車車型53種。
近兩年，東風公司在改革中將原來由企業承辦的生活後勤、醫療衛生、學校等事業從企業劃轉出去，還搞了住房製度改革，職工的福利水平一度受到影響。但是，由於公司在出台這些措施前，廣泛聽取了職工建議，征求了大家意見，職工群眾都很理解：隻有這樣，公司才能輕裝前進，在市場競爭中爭取主動。
企業家必須承認這樣一個觀點——人高於一切。所以，在任何時候，企業都應該走群眾路線、依靠群眾、動員群眾，因為沒有員工的努力與勞動，企業家的任何好的策劃、戰略都將被擱置在計劃書上。
張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者，勝。”要在公司中創造“大寫的我們”，企業領導人必須在琢磨人、關心人上下工夫。海爾講究對待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用這“三心”換來職工對企業的鐵心。
1.熱心
海爾有一個運轉體係，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了許多員工自救自助形式的援助隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，隻要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。在海爾，這被稱作“上班滿負荷，下班減負荷”的排憂解難工程。
張瑞敏對此有一個專門批示：
想要員工心裏有企業，你的心裏就必須時時刻刻惦著員工。要讓員工愛企業，企業就首先要愛員工。因此，我們每一個單位都應進一步完善類似排憂解難這一類的措施，並持之以恒，不流於形式。如果能使每一個海爾人都願奉獻自己的愛給海爾，那麼還有什麼力量能阻擋我們前進的步伐！
2.誠心
10多年來，海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌製度。在每月中層幹部的考評會上，都要評出績效最好的幹部和最差的幹部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），並具體剖析情況，使受批評的幹部清楚錯在何處，明確努力方向。在班組，每天都評選最好和最差的員工，在《班組負責經營日考核欄》上公布。被評出的最好員工在其照片下畫個笑臉（紅色），最差員工在其照片下麵畫個哭臉（黃色）。
海爾每年都對幹部有升有降，很多降職的幹部，都是對海爾做出過很大貢獻的，都在海爾被評過優秀、先進、標兵，有的還被評為功臣。另外，他們都是非常努力的。但努力歸努力，貢獻歸貢獻，這些都屬於過去了，現在要看的是市場效果，效果不行，不可能因為過去做了很多的工作就可以遷就。
在海爾，人際關係是透明的，考核製度是公開的。海爾集團整改、警示、降職、免職的幹部有的是因為沒有找到市場，有的是找到了市場，但是不清楚自己的市場目標，而且市場目標的確定是以個人能力為準，而不是以用戶滿意為準。對市場目標的確定必須以在市場上有競爭力為標準。還有，我們所說的用戶一定是內部用戶與市場用戶一致。所以，目標和用戶要非常明確。正如德魯克所說，並不是有了工作才有目標，恰恰相反，有了目標才有工作。
3.知心
知心體現在建立多種製度，了解員工心裏想什麼，希望企業做什麼。每半年一次的職工代表大會製度，目的是讓員工了解廠情，積極發表意見，參與企業的民主管理與監督，從根本上增強員工的主人翁意識和使命感、責任感。集團職代會對企業的重大問題有審議權、參與權、監督權。凡涉及員工切身利益的重大決策，都要經過職代會討論通過後方能實施。員工按規定參加領導幹部的考評工作，每次考評幹部，工人在評委中所占的比例都不少於1/3.
員工思想動態分析製度。每天由班組、車間、工廠逐級對員工思想動態進行分析和上報，對帶有傾向性的問題進行重點反饋。
各種形式的懇談會製度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。在懇談會上，員工與領導坐在一起，開誠布公，暢所欲言。
“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，員工有些心裏話不願在公開場合表露，可以通過“心橋”來傳遞。其次，開設職工“電子論壇”，拓寬溝通渠道，鼓勵大家在企業內部信息網上提意見、提建議，使員工心情舒暢地投入工作。
除事業留人以外，對企業員工民主權利、精神權利、人格權利的尊重也是重要的留才措施。（本案例引自《張瑞敏如是說》胡泳著）
毛澤東曾經說：“滿足了群眾的需要，我們就真正成了群眾生活的組織者，群眾就會真正圍繞在我們的周圍，熱烈地擁護我們。”辦企業也同樣如此，隻有依靠群眾辦企業，企業才會生存得更長久。
閱讀思考題：
1.結合工作中的實際，談談你對“依靠群中辦企業”的看法。
2.依靠群眾辦企業會給企業帶來怎樣的發展？