海爾的發展速度令許多人稱奇，張瑞敏卻認為，不能孤立地來看量的增長，需要換個角度看海爾走過的路。十幾年來，海爾保持超高速增長，當時同行業中比海爾具備優勢的企業多得很，現在有些落在後麵，有的甚至不複存在了。海爾為何能高速發展，同別人比有什麼優勢？
資金、設備、技術都不是，都排不到前麵去，成功的道理隻有一條，把每個員工的積極性都調動起來，使集團產生一種強大的凝聚力，這種凝聚力令公司在許多場合化險為夷。凝聚力具體體現一個企業的靈魂，體現一種精神，或者是一種企業文化。危機轉化、市場資源整合等等都是凝聚力的體現。在今後的發展當中，海爾的口號是要能夠做到由小到大，不是指企業，而是指每個人由小到大，今天你發揮十，明天能否提高到十一？每個人天天都在提高，這個企業將無往不勝。
海爾員工對自己企業的那種無與倫比的自豪感和信任度，說明了一個很簡單的道理：每個人都願意努力追求生活的意義。假如領導者能夠通過強有力的企業文化賦予工作意義，那麼，普普通通的人也能完成非同尋常的工作。
一個企業，上對國家負責，繳納稅金；下則應對員工負責，幫助每個員工實現他個人所不能實現的目標。作為員工，責任是什麼呢？就是要主動地承擔起企業在發展中賦予員工的曆史責任。隻有每個人都來關心企業，企業的目標才能夠順利實現。
重視人性的管理者把人看做是企業最寶貴的財富，在企業的經營活動中，關心員工的實際需要，而不是單純地把企業的規章製度看做是最高準則。在處理員工作中出現的問題時，不僅僅是按照規章製度進行獎懲，而是講究感情，給冷冰冰的製度加上一點人情味，讓員工感受到自己被需要、被重視；如果管理者把管理看做是懲罰員工的手段，那麼員工的創造性就會被束縛住，他們但求無過、不求有功，謹小慎微地避免犯錯誤，自然也難以發揮積極性。事實是，在這個多變的市場環境下，員工的工作中會遇到很多不確定因素的影響，許多環節都需要有一定的彈性，否則就難以適應環境的需要。而管理者隻關心製度，不關心員工的工作，製度就會變成綁死人的製度，企業也無法取得好的發展。
作為新時期鐵人的傳人李新民說：“要使一個隊伍有凝聚力，就要營造一種充滿關愛的和諧環境。”在鑽井生產和日常生活中，李新民注意觀察職工一舉一動——“平時看狀態，工作看表現，走路看姿勢，吃飯看情緒”，通過職工的行為舉止了解和判斷他們的思想情緒變化，遇到問題及時開導。
有一天，鑽工小丁一上班，李新民就發現他的情緒很低落，而且心事重重的樣子。李新民知道小丁的父母都在市建單位上班，經常開不出工資，家庭比較困難。經過詢問得知，小丁的父親被確診為食道癌，需要馬上手術治療。李新民聽後安慰小丁說：“沒有過不去的坎兒，我們大家一起幫你渡過難關！”之後，李新民把小丁家裏的情況告訴了隊裏的職工，並自己帶頭捐款200元，大家你30他50，一會兒的工夫，就捐了2000多元錢。當李新民把大家的“一片愛心”送到小丁父親的床前時，父子倆都流下了感激的淚水。
李新民還讓隊裏建立了“家庭互助網”，把全隊職工的家庭地址、聯係電話製作成卡片發到每一名職工家中，以便當某個職工家裏出現特殊情況時，其他倒班在家的職工或職工家屬能夠及時給予幫助。平常無論是職工婚喪嫁娶，還是父母患病住院、愛人生小孩，他都會前去看望、慰問。
李新民用自己的真情實意帶動職工在井隊營造出一片溫馨與和諧的氛圍，使這支隊伍始終充滿戰鬥力。他擔任隊長以來，帶領1205隊共打井250多口，創出了井身質量和固井質量合格率均達100%的好成績。2004年2月2日，李新民帶領1205鑽井隊第一個在全國實現累計鑽井進尺突破200萬米，相當於鑽穿220多座珠穆朗瑪峰，為鐵人隊的輝煌隊史又寫下了精彩的一筆。
閱讀思考題：
1.談談你對“隻有我們與群眾同甘共苦，群眾才能與我們同心同德”的理解。
2.你認為人性化管理都應該注意些什麼問題？
嚴格要求，首先從領導嚴起：
幹部要以身作則
無論在什麼情況下，領導幹部以身作則都顯得至關重要。這是領導幹部和員工維持良好關係的基礎，也是企業在競爭中製勝的根本所在。
一個團隊的執行是否有效，領導幹部帶頭是關鍵，成員全部參與是基礎。領導幹部與普通成員都是團隊組成中不可缺少的一部分。然而，領導幹部和普通成員的職責是不一樣的，領導幹部的職責主要是管理團隊、製定戰略，另外一個重要工作就是帶頭執行，為團隊成員做出表率。
會戰以來，大慶企業領導幹部一直嚴格遵守行為準則。大慶自石油會戰一開始，就強調各級領導幹部的模範作用，認為“幹部以身作則，聞風而動，嚴格要求，一絲不苟，對搞好工作、帶好隊伍的關係很大”。
要求各級領導幹部“嚴格要求，首先從領導嚴起，要求群眾做到的，領導要帶頭做到；要求群眾不做的，領導堅決不做”。在實踐中，各級領導幹部帶頭學“兩論”，結合工作實際，學以致用，並用自己的模範行動去帶動廣大職工堅持不懈地學習毛主席著作；帶頭參加勞動，親臨前線指揮生產；帶頭堅持和發揚艱苦奮鬥的光榮傳統；帶頭深入基層，蹲點調查，親自抓典型，總結經驗；帶頭堅持“三老四嚴”的作風，兢兢業業，紮紮實實，嚴細認真，一絲不苟。
領導幹部以身作則，身體力行，做出榜樣，就是以自身的行為去影響和激勵群眾，其實質是一種高明的領導藝術。要求群眾做到的，隻要領導能帶頭做到，就能感染教育群眾，有力地激發群眾的積極性。
著名管理學家彼得·德魯克說：“領導不是地位、特權、頭銜或金錢，它是責任。”在一個企業和團隊裏，領導幹部的工作可以起到決定性作用，但這並不是因為他們的職位和權力，而是因為他們對理想和信念的執著追求，為手下的員工做出了表率。
大慶石油會戰初期，有一個出名的先進集體，被人們譽為“鐵羅漢排”。
要問他們為什麼能當先進，工人們都會自豪地回答：“因為我們有個好排長，他是一個‘鐵羅漢’。”
一排的排長是部隊轉業的一名戰士，名叫祝賀明。他到一排以後，把解放軍的好傳統帶進倉庫，不僅自己吃苦在前，搶重活幹，還善於做思想政治工作，很快就當上了排長。祝賀明說：“我們要真心實意地跟黨走，時時刻刻保持革命戰士的本色。”他每天上班最早，下班最晚，午間經常留在工地看現場，樣樣走在先。一排有4個班，哪個班任務重他就到哪個班去。如果有夜戰，他白天忙一天，晚上還要跟著夜班幹。
1962年4月1日會戰開始那天，突擊搬運法蘭。一個法蘭有100多公斤重，要運900米遠，別人三四人抬一個，他和一個小夥子兩人抬一個，大家見排長這麼幹，也都改成兩人抬一個。半天的任務，不到兩個小時就完成了。
7月份來了一車皮硫化酸化肥，卸車任務是另一個單位的。由於硫化酸化肥刺激性很大，又是散裝的，人一上去就被嗆得站不住，卸不了車。有人說這樣裝不合要求，要給退回去。祝賀明得知情況後說：“退回去一是浪費，二誤農時。人家能裝上，我們為什麼卸不下來？”他請示領導後，帶領二班12名同誌去卸車。到了現場，祝賀明第一個衝進車廂，工人們一擁而上，不到5個小時就完成了任務。同誌們被熏得頭暈眼花，咳嗽不止，但沒有一個下車的。
9月，祝賀明在卸大型螺紋管時腳被砸掉兩個趾頭，鮮血濕透了鞋，但他一聲不吭，堅持同大家一起幹，第二天實在不能上工地，他在家搓了一天繩子。醫生讓他休息，他不肯。第三天拄著拐杖上工地，領導和同誌們勸他回去，他說：“現在戰鬥正緊張，你們怎麼能動員一個戰士不參加戰鬥呢？”排長的行動，就是一種號召，他雖然沒有像以往那樣帶頭幹重活，卻鼓舞大家超額完成了任務，從此人們稱他為“鐵羅漢”。
二班班長王幫喜剛來時嫌會戰艱苦，家裏又有些困難，想調回武漢去。排長就找他談心，從各方麵體貼、關懷他。當他了解到作為同鄉的排長家鄉遭災，父母先後去世，愛人曾多次來信叫他回去時，用排長比自己，感到慚愧，下決心以排長為榜樣，安心工作，越幹越好，最後評上了紅旗手。在一排，“排長咋幹我咋幹，照著‘鐵羅漢’樣子做”已經成為大家的行動準則，年年都超額完成任務，成了遠近聞名的“鐵羅漢排”。
“鐵羅漢”祝賀明在工作中的模範帶頭作用，使他贏得了廣大石油職工的支持，從而凝聚了人心。現代企業領導者也要注意先修身後正人的道理，以身作則，這樣，才能夠贏得員工的擁戴和支持。
劉琳是一個龐大的化妝品王國的領導者。在公司裏，她深受員工們的尊敬和擁戴。當記者問劉琳成功的原因時，她說：“很簡單，我的工作就是為員工起表率作用。”
劉琳認為：“領導的速度就是眾人的速度，稱職的管理者要以身作則。例如，所有美容顧問都必須對公司的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題。然而，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。我無法想像一個不熟知商品知識的銷售主任能開好銷售會議。因此，一個好的銷售主任必須事事以身作則，隻有自己先做到了，才能要求其他人照自己所做的那樣去做。”劉琳是這樣說的，也是這樣做的。