“推磨子不如打碾子，幹活兒不如想點子”。實幹不是傻幹、蠻幹，巧幹也不是亂幹、胡幹，否則要麼事倍功半，要麼一事無成。經營企業就得“狼狽為奸”——既有要狼的勇敢、團隊精神，還得有狽的鬼點子、好主意。
作為華人首富，李嘉誠的名字家喻戶曉，他之所以能成為首富，也並非偶然：從打工的時候起，他就是一個找方法解決問題的高手。
李嘉誠的父親是一名老師，他非常希望李嘉誠能夠考個好大學。然而，父親的突然去世使這個夢想破滅了：家庭的重擔全部落到了才10多歲的李嘉誠身上，他不得不靠打工來維持整個家庭的生存。
他先是在茶樓做跑堂的夥計，後來應聘到一家企業當推銷員。幹推銷員首先要能跑路，這一點難不倒他，以前在茶樓成天跑前跑後，早就練就了一副好腳板；可最重要的，還是怎樣千方百計把產品推銷出去。
有一次，李嘉誠去推銷一種塑料灑水器，接連走了好幾家公司都無人問津。一上午過去了，一點收獲都沒有，如果下午還是毫無進展，回去將無法向老板交代。
盡管推銷得不順利，他還是不停地給自己打氣，然後精神抖擻地走進了另一棟辦公樓。他看到樓道上的灰塵很多，突然靈機一動，沒有直接去推銷產品，而是去洗手間往灑水器裏裝了一些水，然後將水灑在樓道裏。經他這樣一灑，原來很髒的樓道一下變得幹淨起來。這一來，立即引起了主管辦公樓的有關人員的興趣，一下午，他就賣掉了10多台灑水器。
李嘉誠這次推銷為什麼成功了呢？原因在於把握了推銷的一個訣竅：要讓客戶動心，就必須掌握如何使他們受到影響的規律：“聽別人說好，不如看到怎樣好；看到怎樣好，不如使用起來好。”老講自己的產品好，哪能比得上親自示範，讓大家看到使用後的效果呢？
在做推銷員的整個過程中，李嘉誠很重視分析和總結。在幹了一段時間的推銷員之後，公司的老板發現：李嘉誠跑的地方比別的推銷員都多，成交的也最多。
他是如何做到這點的呢？
原來，他將香港分成幾片，對各片的人員結構進行分析，了解哪一片的潛在客戶最多，有的放矢地去跑，這樣一來，他獲得的收益自然要比別人多。
縱觀李嘉誠的奮鬥史，其實就是一部用“巧幹”來改變命運，書寫成功的曆史。
打井需要的不僅是實幹更重要的是那股巧勁兒，企業同樣也需要那股巧勁兒，實幹加巧幹，是提高效率的不二法則。
閱讀思考題：
1.談談實幹與巧幹二者之間的關係。
2.試著講一下你通過巧幹提高工作效率的例子，並說說從中你得到了怎樣的啟發。
立即停鑽，用原鑽機試油：
果斷決定，速度製勝
古語講“兵貴神速”，速度和效率的問題不解決，是絕對不能成就大事業的。
1959年秋，鬆基3井打到1000米以後，多次出現油氣顯示；後來在取心中又取到了含油砂岩，說明地下可能遇到了含油氣層。是立即停鑽試油，還是按設計要求繼續打下去？一個必須趕快抉擇的問題，尖銳地提到了大家的麵前。
獲悉喜訊火速趕到哈爾濱的石油工業部副部長康世恩，聽了現場技術人員的彙報，又仔細觀看了岩心和電測錄井資料，非常高興。他對在場的我國專家、工程技術人員和特意從北京趕來的蘇聯專家說：“我們打這口井的目的是為了找油。一旦見油氣顯示，就要馬上把它弄明白，不然就要耽誤時間。從這口井的資料看，希望很大。應當停鑽試油，盡快確定有無開采價值。”
一聽說要停鑽，來訪的蘇聯專家、蘇聯石油部總地質師，通訊院士米爾欽柯立即表示反對。他說：“按照打基準井的規定，必須堅決按設計要求取心到底。然後再由下而上地逐層試油，不能中途改變計劃。”一聽這話，在場的中國同誌心裏都“咯噔”一下。他們清楚，鬆基3井設計井深3200米，越往下越不好打，取心到底，得到什麼年月呀！康世恩微笑著對專家說：“這口井全井取完心，起碼還得半年。井身浸泡時間長了，有油恐怕也試不出來了。如果馬上停鑽試油，證明有開采價值，就可以立即開采了。”
米爾欽柯對中國石油事業很熱心，理解中國同誌的心情，但對不按設計辦事還是有意見。他說：“搞勘探要講程序，基準井要完成基準井的任務，完鑽後才能試油。”“你們要著急，可以再搬來一部鑽機，在附近另打一口中深井，專打這一層，打完了可試油。”康世恩接著說：“那樣就更耽誤時間了。我們按程序辦事是為了找到油，現在能有油，就應改變一下程序。你的建議提醒了我們，就是說鬆基3井停鑽後，沒完成的基準井任務可以移到另一口井去完成。”
經過康世恩等耐心的解釋、說服，米爾欽柯等蘇聯專家也同意了停鑽試油的意見，最後果斷地決定立即停鑽，用原鑽機試油。基準井的其他任務改由附近的葡1井去完成。
這樣，鬆基3井提前在建國10周年大慶前夕的9月26日噴出了工業油流，向人們宣告了大慶油田的發現。了解情況的人都說：“虧得部領導勇於打破框框，辦事機動靈活，果敢決斷。要不然這一天不知要被推遲到哪一年呢！”
古語講“兵貴神速”，速度和效率的問題不解決，是絕對不能成就大事業的。
“兵貴神速”要求，在進行戰鬥時，行動要迅速，反應要敏捷，要果敢地進攻、果斷地撤退，不能有絲毫猶豫和拖延。在戰場上，一旦戰機出現，就應果斷地決策，並迅速行動，這才是取勝之道。
石油工業部副部長康世恩的果敢決斷，就是“兵貴神速”的最完美表現，他為石油會戰贏得了時間，保證了速度。
事實上，“兵貴神速”不僅適用於戰場上，更適用於商場上。
蒙牛集團是中國食品行業中的奇跡。1998年，蒙牛創始人牛根生和他的團隊帶著大家籌措到的1000萬元殺入了市場格局已基本穩定的乳品市場。當時的鮮乳市場由於保鮮問題得不到解決，基本是各地用各地企業生產的產品，而隨著國人生活質量的提高，飲食結構發生了變化，鮮奶的需求每年以幾何級數的速度增長。
牛根生一方麵看到了這種市場需求，另一方麵，他迅速抓住了市場的另一個“機會”，做出了一個果斷的決定：發展奶製品的保鮮技術。
鮮奶產品很重要的是保鮮。這時，國外生產的保鮮奶產品“利樂”進入中國市場，用利樂包裝紙進行包裝，可以使原來隻能保鮮6小時的鮮奶製品延長至保鮮6個月。
6小時對6個月，一個原本隻能在當地市場銷售的產品有望行銷全國了。
蒙牛抓住這一契機，把“來自草原的鮮奶”送到了遍布全國的消費者手中，也以每年10個億的速度增長著蒙牛的財富。
據有關數據統計，由於伊利、蒙牛和光明等全國性企業的興起，使中國乳品行業進一步集中，由蒙牛起家時的3000家企業，減少到2004年的不到300家。這個市場基本成為一個寡頭市場，後來者基本沒有了進入的機會。
隻有果斷決定，才有機會；隻有贏得速度，才能在市場中生存。
有人說：“現代企業的競爭，就是速度的競爭。”這話雖然有些絕對，但也不無道理，因為大家都在追求速度，隻有具備比競爭對手更快的速度，企業才能獲得真正的價值和額外利潤。
台灣頂新集團原來主要是生產食用油脂產品的。1990年，頂新集團在北京投資建廠，利用其先進的製油技術、豐富的生產經驗，先後生產了“頂好”清香油、“頂好”健康油、“頂好”純香油等一係列食用油，取得了一定的成功。但經過很多努力後，頂新集團發現在食用油脂市場上要有大的突破幾乎不可能了，京城食用油市場上，“金龍魚”、“綠寶”等產品已經占領了較大的市場，自己這個後來者要想“居上”實屬不易。
頂新集團的決策層清醒地認識到，自己在食用油上已慢人一步，未能達到預期的目標，唯一的解決之道就是開辟另外的市場，並且先聲奪人。
經過市場調研後，頂新集團決定生產高質量的方便麵。當時，僅北京一地就已擁有60多條方便麵生產線，他們分屬於不同的廠家，產品資源雖然豐富，但其品質低下、包裝簡陋，而且這些廠家既不注重產品宣傳，也不注重創新。頂新集團果斷決定：打一場方便麵競爭戰。
然而就在他們準備出擊時，他們又得到消息，台灣食品業公認的“龍頭老大”TE集團也要打方便麵的主意。頂新決策層清楚地知道，像這樣有實力的集團，如果讓其先己一步，在大陸打開市場，那麼頂新更難有大的作為。
於是，他們以最快的速度推出了一種名為“康師傅”的方便麵。“康師傅”方便麵品質優良、湯料香濃，杯裝麵和袋裝麵一應俱全。更重要的是與此同時，他們還在廣告、包裝、營銷等環節上以大手筆亮相，令眾多對手望而卻步。就這樣，“康師傅”以“光”的速度迅速占領了京城市場。戰勝對手，在京城取得成功後，頂新集團隨即四麵出擊，以迅雷不及掩耳之勢，大舉占領全國市場，並在濟南、天津、上海等地建廠，日產“康師傅”方便麵達30多萬包。
遲到一步的TE集團隻好以“貴族”身份出現，希望以此提升自己的品牌競爭力，但此時“康師傅”已深入人心，盡管TE集團加大了廣告宣傳力度，並且不斷追加成本，但收效遠不及“康師傅”。
綜觀“康師傅”在大陸市場上的成功，正是對果斷決定、速度製勝最好的證明！
在石油大會成時期，最經常聽到的一句話就是：一定要高速度、高水平拿下大油田。
“高速度、高水平拿下大油田”，是對過程實施的保證，有個基本底線：去完成領導要求的內容。這種完成，是在這個底線上進行的。所以，考驗完成任務，第一個標準，的首要標準，是過程；第二標準才是質量標準。在油田開發過程中，第一個標準，是所有人、所有鑽井隊都要嚴格遵守的標準，完成任務不能講任何條件。但是，對質量標準，則不同的人、不同的鑽井隊有不同的要求。
這種不追求完美而追求過程的“行動文化”，使大慶人組成的團隊成為最有執行力，也是最有效率的組織。
閱讀思考題：
1.談談你對“果斷決定，速度製勝”的理解。
2.工作中，你做事總是猶豫不決還是總能果斷決定，這兩種做法會給你帶來怎樣的結果？
高速度高水平拿下大油田：
目標是事半功倍的成長法門
中國有很多優秀的人才，這些人才好比一顆顆珍珠，需要一根線把他們聯結起來，組成一串美麗的項鏈。這根線是企業的奮鬥目標，這個目標能引導大家共同去追求、去努力。
組織的使命不同，組織的性質也各異。即使所有組織成員共同認可了價值觀，要想使每一個成員都能夠高效地履行職責，就必須為不同時期的組織設置出明確的奮鬥目標。
“為國分憂、為民爭氣”宗旨的確立，使大慶人有了個可以跨越時間和空間不變的前進方向，使這個組織可以朝著這個方向，永無止境地前進。但不同的時期，不同的階段，在具體完成這個使命的方式上，組織有著不同的具體目標。
組織不同階段的具體目標是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環境、時間以及條件變化而不斷調整變化的。對組織來說，宗旨是共同目標；對組織成員來說，共同目標是組織階段需要到達的目的地。