重塑戰略定位
有了這一分析結果，岡瑟公司的高管們意識到需要深入了解公司的戰略細分市場，著力研究SMP原則。假設成本計算顯示冷凍麵團產品是一個低利潤項目，根據SMP的原則，如果它不屬於公司的某個戰略細分市場，就可以終止此業務。而如果它屬於某個戰略細分市場，就應該慎重考慮是否應該降低對該產品的重視程度，因為這可能會削弱公司在某些生產領域或客戶群體中的優勢地位。
為了更好的理解公司的戰略細分市場，岡瑟公司的管理層開始思考多大的全國性規模或市場份額才能產生規模經濟效應或給客戶帶來利益。在岡瑟公司的三個渠道中，食品服務渠道麵向成千上萬的餐廳和餐飲機構，其中一部分經銷商的業務覆蓋全國，而絕大多數餐廳客戶都是本地企業。因此市場規模和份額是否覆蓋全國變得不那麼重要，而代表了是否能有效開展區域分銷和成功迎合當地餐飲口味的區域市場占有率則成為更重要的指標。連鎖餐廳渠道的大部分客戶則是全國性企業，需要為他們遍布各地的餐廳提供相同的產品。而零售渠道介於兩者之間，在全國有一定的覆蓋麵。“幹燥產品”和“冷凍產品”間體現出了明顯的差異。對於岡瑟公司來說，是否有必要在食品服務和零售渠道中同時供應這兩種產品並不是特別重要。而對於越來越重要的連鎖餐廳業務，能提供麵麵俱到的產品則是製勝的關鍵之一。
將各種分析結果歸納總結後，岡瑟公司確定了企業在烘焙產品市場的戰略定位：
·連鎖餐廳：幹燥和冷凍產品共享一個全國性的細分市場。
·食品服務：幹燥和冷凍產品擁有各自獨立的細分市場，每個市場再進一步分解為區域市場。
·零售業務：幹燥和冷凍產品有各自獨立的細分市場，區域市場日益向全國性市場轉變。
明確了公司相關的SMP範圍，岡瑟公司進一步對其銷售和市場的優先次序進行了調整。公司製定了如下的戰略方針：
·重點維護和發展全國性連鎖餐廳業務。因為這是利潤率最高的渠道，且與岡瑟公司開發新產品的能力非常匹配。
·進一步維護和發展幹燥-混合產品的食品服務業務，但僅限於德克薩斯州及其鄰州。岡瑟公司在該地區的區域競爭中處於有利地位，岡瑟的產品在這些地區需求旺盛，而且分銷成本較低。
·逐漸淡化冷凍食品服務業務。該業務通常利潤率較低，由於它被劃分為一獨立的戰略細分市場，所以岡瑟公司能夠放棄這項業務而不影響其幹燥-混合產品業務。而針對連鎖餐廳的冷凍產品業務應予以保留，作為供應所有連鎖餐廳的渠道。
·逐漸淡化德州及其鄰州以外的零售業務。岡瑟有必要適時地維護公司在核心市場的份額，但在核心市場以外與全國性食品巨頭競爭，對岡瑟而言並不是一場誌在必得的戰役。
根據這個計劃，岡瑟公司的產品會在未來幾年從150種減少到60種。對於重要性降低的產品而言，或提高其售價，或削減促銷費用，或減少銷售人員，或是將此類方案通過組合的方式來實施。由此這些產品往往能夠提升利潤率，或者被市場淘汰。目前該方案已經取得了成效，公司的運營利潤率在12個月內翻了一番。此外進一步明確關鍵戰略細分市場的重要性意味著有更多的管理層關注和資金來支持更重要的增長計劃。
以前岡瑟公司的銷售人員把大量精力花在1萬美元~2萬美元的訂單上，而現在銷售團隊轉向了20萬美元或200萬美元的訂單。在其重要的戰略細分市場，由於岡瑟充分了解企業各業務領域的能力和相應的成本效益，因而公司能夠為客戶提供最具吸引力的價格。更重要的是，銷售團隊可以更好地利用研發資源和生產支持來贏得業務，使其平均訂單規模及成功率都有顯著提升。在轉型成為一家業務更集中的企業之後，岡瑟公司能夠更好地服務那些最具SMP效益的客戶，公司在自身的銷售規模更大、更成功的同時獲得了更高的利潤率，並為股東們帶來了更高的增長，創造了更多的價值。
（斯圖爾特E.傑克遜為L.E.K.（艾意凱）谘詢副總裁，王景燁為L.E.K.（艾意凱）谘詢經理）