CFO實戰
作者：斯圖爾特 E.傑克遜 王景燁
企業領導人有時候需要做出一些至關重要的決定，比如賣什麼、如何賣？公司想要提供和推廣怎樣的產品和服務？應該注重哪些渠道？公司的目標客戶是誰？
這些問題從來不缺乏答案。一家公司的企業戰略、業務開發和營銷團隊會不斷提出關於產品和服務的新概念，而直接與客戶打交道的銷售團隊也能帶來無窮無盡的新想法。
但是大多數公司不可能，也不應該試圖去滿足每個人的所有需求。甚至有時候，一次銷售失敗也可能是件好事。我們應該思考某些業務是否實際上並沒有那麼重要？是否有一些客戶或產品已經不再與公司的能力相匹配，並妨礙公司把握更有前景的機遇呢？
通常情況下，企業高管求助於作業成本法（Activity-basedCosting）來回答這個問題。該會計工具能使管理人員了解公司業務各個組成部分（如不同的產品線、客戶群和渠道）的真實盈利能力。這種分析往往能揭示公司盈利顯著失衡的業務。比如20％的客戶或產品貢獻了公司80％的利潤；或者在考慮了所有間接成本之後，有一部分業務實際上是虧損的。這一係列情況並不罕見。
通常我們自然而然地會得出一些結論：比如取消那些虧損或低利潤業務，並將資源更有效地集中起來。但是經理們會告訴你事情並沒有那麼簡單，低利潤產品對於滿足高價值的大客戶來說可能是必不可少的，而低價值客戶也能分攤不少產品的成本。如果單獨使用這種分析就會受到束縛，從而無法對任何低利潤的業務采取行動。
作業成本法是一個強大且有用的工具，然而單單基於這一工具而做出的決策卻可能會影響到企業長遠的成功。為了克服這種局限而發掘價值的真正驅動因素，許多企業領導人越來越多地將戰略市場地位（SMPStrategicMarketPosition）的概念應用於公司業務，並將其拓展應用於銷售和市場的優先選擇。
簡而言之，SMP是戰略細分市場的份額，能夠指出公司在所處行業的競爭優勢。對於公司具有強勢SMP的產品或客戶群，進一步提升其份額能夠讓公司利用到這些產品或客戶群的戰略地位優勢，並常常能夠創造更多的價值。相反在公司SMP較弱的細分市場中尋求機遇則是一個艱巨的任務，往往難以取得豐碩成果。
為了說明這些觀點並更好地理解SMP是如何起作用的，本文將以C.H.岡瑟公司（C.H.Guenther&Son，Inc）為例進行詳解。
C.H.岡瑟公司的難題
C.H.岡瑟公司是一家總部設在美國德克薩斯州聖安東尼奧的麵粉公司，擁有四家食品廠，產品供應美國南部和西南部的22個州。該公司向零售商提供品牌食品幹混料，生產並通過分銷商銷售製作麵粉的品牌產品。該公司與包括麥當勞在內合作的連鎖餐飲業務也日益增多。
幾年前，岡瑟公司認為應該采用一種更係統的方式來篩選企業的戰略選擇。雖然岡瑟公司一直保持著較高的增長水平，銷售額以兩位數的百分比增長，但利潤卻隻在緩慢提高。更為嚴重的結果是，公司發現對未來增長項目的投入變得難以為繼。公司並沒能實現規模經濟和高利潤率的雙贏，反而每一個新的增長項目似乎都在把公司拖入低利潤率的泥潭。
相比岡瑟公司而言，通用磨坊公司（GeneralMils）這樣的全國性企業則持續獲得更高的利潤率。難道岡瑟公司將一直處於低利潤的困境之中？是否可以嚐試一些業務上的改變？例如他們的產品或渠道究竟表現良好還是糟糕？公司是否應該在產品供應品種或渠道策略上進行改變？哪些應該改變、如何進行改變？
為了回答這些難題，公司首先對通過三個主要渠道銷售的所有產品開展了大規模的作業成本法分析。結果證明，不同的產品在盈利能力方麵有著巨大差異。接著公司著力分析研究了各類成本是如何與包括收益/銷售成本、運費、管理費用和生產利潤在內的主要因素相關聯的。圖1顯示的結果中有一些驚人的發現。
出人意料的是，岡瑟公司的高管們發現長期以來一直作為公司支柱的零售業務其實盈利能力最弱。圖1中位置0代表全公司的平均利潤水平，零售業務低於公司平均標準6個點。而相比之下，公司針對餐廳的食品服務業務則高於平均值6個點，其中盈利能力最強的是針對連鎖餐廳的業務。