CFO實戰
作者：王騰 孔潔瑉
一方麵是沃爾瑪、家樂福等世界連鎖零售巨頭的步步緊逼，一方麵是本土同行的見縫插針，作為零售與批發一體化經營的京客隆集團如何在激烈的競爭環境和成本費用不斷高企之下獲取想象中的利潤似乎成為一件“有點難”的事。
京客隆CFO李春燕強調，“當下的環境對資金管理提出了更為嚴格的考驗，應該說當下工作的重點就是圍繞資金管理展開的。”
北京京客隆商業集團股份有限公司（以下簡稱“京客隆”）於1994年開始涉足連鎖超市業務，2002年由全民所有製企業改製為有限責任公司，2006年9月25日在香港聯交所創業板成功上市，2008年2月26日轉主板成功。零售批發一體化經營是京客隆特有的競爭優勢，憑借先進的網絡信息技術和現代物流技術，京客隆已發展成為北京地區最主要的日用消費品分銷商之一。在自建的常溫配送中心與生鮮食品配送中心的支撐下，截至2011年6月末，京客隆零售業務共有246間連鎖店鋪，包括2間百貨店、8間大賣場、80間綜合超市以及156間便利店。根據2011年半年報顯示，京客隆營業收入約為43.71億元，其中批發業務的營業收入達到約22.41億元，這意味著零售與批發業務各占了集團營業收入的50％。
精打細算
競爭戰略之父邁克爾·波特認為，在激烈的市場競爭中，企業為了占據有利的戰略地位並超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰略可供選擇，分別是：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。
由於超市行業的競爭比較同質化，采取成本戰略顯然成為最直接的選擇。李春燕表示，京客隆其實一直在成本管理上較為嚴格。與沃爾瑪、家樂福等大賣場和綜合超市相比，京客隆、超市發這種以副食店和社區店起家的超市，在經營成本方麵並不占據優勢。首先大賣場的進貨價更低；其次，大型連鎖超市可以依靠自己的品牌吸附能力，將攤位等轉租給餐飲或其他商家，以此來增加營收，攤薄成本。“這就意味著我們需要在其他方麵下足功夫，比如店麵的選址，自建物流和配送成本的控製等等。”
2011年8月由中國連鎖經營協會和普華永道會計師事務所聯合發布的《中國零售企業2010年財務狀況研究報告》顯示，零售企業主要固定費用的成本比例都有明顯上升，利潤率出現明顯下降。
對此李春燕深有感受，自2010年以來，租金成本和人力資源成本大幅上升。據了解，2011年上半年（截至2011年6月30日），集團人工成本約2.56億元，去年同期約1.96億元，該項支出同比增幅超3成。
“連鎖超市業很多經營成本的上升幾乎是無法避免的，比如店麵租金、人力資源成本，能源費用以及設備設施維修等費用，利潤空間必然受到壓縮，特別是在緊縮的貸幣政策下資金成本的上漲更是難以控製，所以我們內部隻有通過提高效率來盡量化解這一部分的壓力。”
“高效的精細化現金流管理對我們節約資金成本非常重要，在不夠精細化管理的時期，往往備用資金的準備量會超過實際的資金支出量，即寬打窄用是造成日常資金成本的原因之一，精細化管理簡單地講就是要準確預計各項資金流入與流出的時間點與流量，提高資金管理的時間與流量管理的準確性。”李春燕表示，這些精細化的管理很大程度上需要銀行的服務支持，“比如北京銀行對我們這種傳統行業的支持力度還是比較大的，服務也相對比較全方位，我們利用他們的產品和係統對資金進行更透明和精細的管理。”
據李春燕介紹，現在京客隆即將上線運營的現金管理係統是北京銀行協助建設的。在2011年伴隨貸款利率上漲的情況之下，京客隆對於現金管理水平提升的需求更加迫切，“我要知道每一筆資金流入流出的時間點，有沒有沉澱資金，有沒有資金沒有發揮效用。零售業務貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉澱多的特點，應該怎樣解決。”