03
尋求交彙點
一個小規模和管理簡單的經濟組織並沒有明顯的戰略與財務的分別，企業老板本人就是一個聰明的財務精算師，他會極為小心謹慎地用好口袋裏的每一個銅板，苦心積慮地掂量每一筆交易給他帶來的風險和收益。因此他的戰略是穩健的、業務是精通的、財務是精明的，而且這些事情在很短的管理半徑內是完全可控的，因此小企業很容易成長起來。
管理複雜的大型企業的情形就完全不同了，因為要投資中長期的大型項目，未來不確定的因素太多，老板的個人智慧很難完成這種複雜的預測和判斷，因此需要內部團隊智慧的集結和外部專業顧問力量的介入。如果大型企業要進行戰略轉移，投資進入到一個新業務領域，涉及到的新技術問題、市場拓展問題、成本控製問題、人才問題、競爭問題、資源整合問題等等，不亞於進行一次大規模的遠征戰役，如果缺乏精明的戰術安排，不去細化每一個環節和問題，不重視每個專業協同，不設計出有效的財務模式，其轉移策略的結果可能是勝負難料。
尋求戰略與財務的交彙點，應側重如下三方麵的工作：首先，必須係統地進行戰略成本管理。由於資源的稀缺性日益
突出，資源類企業的市場估值正超過其他類企業而執股市牛耳，因此有相當數量的企業將資源儲備作為一種中長期的戰略安排，不惜血本搶占資源，包括有色金屬、鐵礦、煤礦、非常規天然氣礦等，使得礦產資源市價節節攀升，十分搶手。最近遠離能源消費中心的西北某省，50億噸地質儲量的煤田探礦權競拍出130多億元的天價。據估算，加上鐵路修建的投資需要50億元，開礦成本還需50億元，動態總投資五年後礦山達產時會超過260多億元。這筆資源儲備的戰略成本是極為高昂的。煤礦產量達到1000萬噸/年規模生產時，出礦的噸煤綜合成本在300元左右，加上運輸距離長達800公裏以上，每噸運費也會高達300多元。若售價每噸700元，每年可以有10億元的利潤，但收回巨額煤炭投資仍需要長達30年的時間。可見資源優勢向經濟優勢轉化時，極有可能因為戰略成本過高而產生逆轉，甚至成為深重的資源陷阱。
戰略成本管理一定要準確地測算戰略儲備期的貨幣時間價值，與資源升值的函數關係；戰略成本的絕對額與企業存量資產可獲利潤的匹配關係，一旦增量成本接近或超過存量利潤，企業財務會立即處於虧損的臨界點。選擇用企業盈餘利潤轉向戰略性的產業投資時，應全力將投資所產生的沉澱成本盡快激活並帶來理想的邊際利潤，時機的把握和規模的控製同等重要，任何失去財務重心的戰略都是賭博。
其次是必須對戰略並購進行財務協同。上月傳出三一重工收購全球混凝土機械第一品牌——德國普茨邁斯特90％股權，出資額為3.24億歐元，折合人民幣26.54億元。由於此次收購行為短期內難以對公司業績做出明顯貢獻，甚至有所拖累，當天三一重工股價應聲下挫，跌幅3.1％。但公司管理層認為此次收購價格合理，好於市場預期，對公司整體財務影響較小，尤其看好此次交易對公司技術、渠道和品牌等方麵的提升，傾向於用長期和發展的眼光看待該項戰略並購。我個人認為，戰略並購是雙刃劍，就看舞劍人的劍術是否高明，收購的“溢價承受能力”和“溢價的撫平期”充滿著經營哲學的辯證關係，敢於收購是眼光和勇氣，善於將收購項目管好並產生超預期績效才是真正的市場能力。某能源公司在南方收購了一家民營的油改燃氣電廠，收購價格高於市場預期，但接手後優化團隊配置，加大整合力度，用母公司的信譽和財務能力及時進行債務置換和燃料采購渠道調整，積極爭取外部有利資源，第二年該電廠就由虧損轉變為盈利，使戰略布局和利潤增量產生了同步效應，進一步提升了公司的戰略價值。首鋼並購通鋼後，麵對累計的巨額虧損，加強整合、管理與資源配置，三年之後實現了通鋼的盈利。
第三，必須及時對戰略目標進行財務方麵的修正與調整。國有企業有天然的投資偏好，民營企業投資衝動也非常強烈，否則也不會產生房地產泡沫。若不同行業、不同規模、不同成長階段的企業都遵循“投資成長戰略”，一定會出現產能過剩、資本錯配、規模不經濟的結局。好的財務應及時對戰略目標的現實狀態進行診斷，適當收縮戰線，幫助公司逃離惡性競爭，重新返回到理性經營的軌道上來。
（作者為京能集團CFO）