財資天下
作者：劉國忱
如果一個企業陷入了深重的財務危機，我們會看到這個機構的戰略、業務、財務整體上都出現了問題，而且錯綜複雜，形成了“混搭式”綜合症，甚至沒有奏效的方法去厘清是戰略發生了重大偏誤抑或是財務自身的分崩離析。濃縮近10年來一些企業戰略與財務脫節的問題，會有一種清晰的景象呈現在人們麵前：戰略與業務和財務形體分離，各說各話，難以做到身心交集，血肉相連，積聚成了價值財務的難結。成熟的商業機構會持續尋求戰略推進與財務可能的交彙點，理性地進行戰略平衡，努力實現戰略與業務和財務的深度融合。
01
就像中國人喜歡談政治一樣，在中國隨處可以聽到企業家們在滔滔不絕地奢談戰略問題，然而真正悟出戰略真諦並取得戰略成功的企業卻是鳳毛麟角。與此形成鮮明對照的是，這麼多年來所有的公司均不同程度地得益於財務運作，然而從骨子裏真正重
視財務建設和財務價值的CEO卻為數不多，這與人們喜歡黃金而常常忽略淘金與冶金勞作的情形十分相似。
自從1965年美國的安索夫發表《企業戰略論》以來，“企業戰略”一詞獲得了越來越廣泛的傳播，企業家們如不把戰略掛在嘴上撰在文裏，好像被時代“out”了。企業戰略的概念已經開始與企業決策、企業預測、企業規劃、企業計劃、企業願景和中長期目標逐漸重合與混同，許多企業將日常的經營成果和偶然得手的成功均提升歸結為“戰略上的成功”。 我國企業戰略泛化問題比較突出，主要表現為：第一，戰略模糊，一些企業實質上並不清楚企業戰略的涵義和戰略的作用，遷就存量的多元經營，並稱之為“多元化戰略”。將這些毫不相幹的業務都齊頭並重地列為主業，不僅嚴重地分散了有限的資源，難以做到術業有專攻，而且導致企業市場定位不清，戰略執行缺乏資源保障，社會認知度難於形成。有人形容中國企業的戰略跟著感覺走，歐美企業的戰略按照數據走，日本企業的戰略循著流程走，似乎不無道理。戰略上的盲目性，使得中國的一些企業投資效率不高，核心競爭力不強，盈利能力弱化。第二，戰略抓狂，展開戰略“大躍進”。瀏覽一些企業的“十二五規劃”，其戰略表述多呈現出一些抓狂的取向，如奔世界500強，進中國100大，躍居行業前10，實現五年翻番等等，沒有什麼東西能比投資對中國企業家更加充滿誘惑。企業家的雄心壯誌了然於心躍然紙上並不可怕，可怕的是他會用非理性的行政權力綁架整個企業進入高燒地帶。“不怕大戰略，就怕戰略大”，一旦戰略籌碼超出自身的資源整合能力和財務支撐力，前麵的那一步極有可能就是戰略失敗。戰略上的急功近利，導致企業並購成本過高，規模效應遞減，財務的係統性風險難以控製。
企業戰略應是基於內部自身能力的現實定位和順應外部生存環境的未來追求的有機組合，是企業能夠整合所需資源要素的市場定位和基於這種定位的戰略目標及階段性安排。而戰略目標的確定，還應充分表達企業未來的發展方向，充分保障投資人的根本利益，充分體現先進生產力的本質要求。量力而行的理性，盡力而為的追求，順勢而動的智慧集於一體的戰略安排才是企業可持續發展的好戰略。
02
財務能力問題
中國企業的財務能力參差不齊，對戰略與業務的動態對接、偏誤校正的功能發揮的不夠及時和有力。企業的財務能力問題比較複雜，涉及到企業的財務素養、CFO的從業能力和人格力量、以財務製度為基礎的財務環境、不同行業的財務需求、不同發展階段的財務作用等等。財務素養提高不快是中國企業普遍存在的毛病而且習以為常。以追求效率和以最小的資源耗費獲取最大社會福利等現代企業精神為內涵的財務文明並沒有深植於多數企業家的心中，重業務發展嫌財務約束的“單邊主義”仍然盛行於世，財務被壓製在極為原始的尋錢和記賬空間內，邊緣化和矮化傾向突出，以至於在討論重大投資問題時並無人想起需要財務主管參加意見——因為許多企業的CFO並不是董事會成員。
從另一方麵看，CFO的自身能力不強、財務保守傾向、單純財務主義等問題也製約了財務對戰略和業務的有效融合。任何一個項目都有財務視角、戰略視角和業務視角，因此需要多角度地思考問題，給出一個全局利益最大化或最優化的財務意見才能逐漸提升財務在公司中的重量。因此CFO的能力建設和視角轉換是推行價值財務極為關鍵的主觀因素。在當代企業中，財務已經不再是對業務結果的確認和戰略結果的遮掩，任何一項戰略和業務都需要財力配置和財務結果的驗證，財務不是消極被動的背書，而是需要對企業方向性和質量性的重大問題進行提示和修正，哪怕財務的想法暫時看起來不那麼合時宜。