高度重疊的業務範圍有利於雙方在未來拓展交叉銷售。例如，沃爾瑪已計劃將自己的采購體係開放給1號店，從而使1號店在未來成為沃爾瑪自有品牌、以及一些進口商品的銷售平台。
第二，雙方在供應鏈管理的軟件資源和物流倉儲的硬件投資上存在高度互補。
供應鏈管理方麵的軟件資源：
沃爾瑪作為傳統零售大鱷擁有出色的采購、物流等供應鏈管理能力與經驗；
1號店則曾獨立研發過多套具有國際領先水平的電子商務管理係統，在國內申請了多項專利技術、並獲得了124個軟件著作權。
物流倉儲上的硬件投資：
沃爾瑪在美國的成功經驗是先建配送中心，再圍繞配送中心開店，保證物流配送半徑最短、效率最快；但在中國，外資企業要想拿大片土地建設倉庫難度非常大。而1號店正擁有沃爾瑪最看重的物流倉儲係統。目前1號店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都5個倉儲中心，在全國34個城市建有130多個自配送中心；2012年計劃在內地二線城市再擴建5個倉儲中心，加速全國布局。
第三，雙方擁有企業文化高度相似的管理團隊。與大多數中國電子商務企業不同，1號店擁有美國式的開放企業文化。其創始人兼董事長於剛是畢業於賓夕法尼亞大學沃頓商學院的決策科學博士，不僅曾經在戴爾（Dell）主管亞太地區每年180億美元的采購和物流，還曾是沃爾瑪全球電子商務的最大對手——亞馬遜（Amazon）全球供應鏈的副總裁。相似的企業文化有利於雙方加強溝通，促進協同效應的發揮。
交易的影響與展望
沃爾瑪對1號店的控股，短期內對沃爾瑪的業務和行業競爭格局影響不大，但可能引發中國傳統商超企業和外資零售企業新一輪的“觸電”熱潮。沃爾瑪雖然對1號店增資到51％的控股地位，但雙方都表示交易之後仍保持1號店的獨立運營，因此短期內雙方合作的象征意義大於實際影響。
未來協同效應仍有待長期的觀察和考驗。但另一方麵，在中國網購市場、尤其是B2C交易規模高速增長的時代，沃爾瑪的戰略布局有可能刺激中國本土及外資零售企業展開新一輪投資“觸電”熱潮。特別是在政策層麵，中國目前對外資企業做電子商務還沒有進行政策和法規限製，因而各外資零售有可能抓住中國電子商務的發展先機加速布局。
在傳統零售、商貿企業發展電子商務的方式選擇上，沃爾瑪控股1號店的交易可能導致更多傳統零售與第三方電商平台結盟合作案例的出現。盡管目前全國連鎖百強企業中，已經有至少52家開展了電子商務業務，但整體來看其“觸網”成績欠佳。
2011年隻有蘇寧電器旗下的蘇寧易購網站，作為點擊量第一的傳統零售商電子商務網站，擠進了中國B2C網站用戶量排名Top 10榜單，其餘9席均為第三方B2C平台。說明傳統零售企業受製於各種資源和能力的限製，自行開展電子商務還比較稚嫩。
而沃爾瑪作為傳統零售商，通過收購專業的第三方B2C電商平台1號店，得以一舉躋身Top 10之列，堪稱捷徑。選擇控製或與第三方電商平台合作，還可以幫助傳統零售商規避自建電子商務網站所無法避免的價格體係衝突、進貨渠道衝突、考核體係衝突等矛盾。因此，沃爾瑪這種通過收購重量級的第三方平台來快速發展B2C電子商務的模式，或將為更多的傳統零售企業所采納。
（中國三星經濟研究院特供）