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作者：林瑞明
【 智囊導讀 】
傳統零售企業在選擇第三方電商平台作為潛在的收購或合作夥伴時，有必要借鑒沃爾瑪的經驗，深度考量雙方在各方麵的匹配程度和協同潛力。像沃爾瑪與1號店這樣在業務範圍、供應鏈管理的軟硬件資源、以及企業文化等各方麵都擁有協同潛力的合作，更有可能在交易後取得成功。
【觀點】
關鍵詞：網絡購物、並購整合
2012年2月20日，全球零售巨頭沃爾瑪宣布通過增資擴股方式，將其對中國B2C電子商務網站1號店的持股比例從20％提升至51％，從而實現了對1號店的控股。該交易反映了B2C網購交易在中國迅猛增長背景下，傳統零售商試水電子商務的宏觀趨勢，反映了沃爾瑪與1號店交易雙方追求業務協同的具體需要，並有可能引發傳統零售商與第三方B2C平台的新一輪結盟合作高潮。
沃爾瑪：以戰略投資“控局”
沃爾瑪在中國做電子商務曾經曆曲折，但在重啟之後發展勢頭迅猛。早在2006年，沃爾瑪中國曾短暫進行過電子商務發展的規劃，因條件不成熟，項目無疾而終。
2010年底，沃爾瑪重啟在華電子商務，推出山姆店網上購物服務（www.samsclub.cn）。但山姆店網站服務隻對深圳和北京兩地的會員開放，其近期日訪問IP隻有6000個。
相比較而言，沃爾瑪更重視通過借力第三方B2C平台來發展電子商務。沃爾瑪自身電子商務能力有待提高，其在美國本土電商業務對銷售總額也僅有0.5％的貢獻率；因而收購或參股第三方平台可視為發展電子商務的捷徑。
2011年，沃爾瑪曾與中國最大的B2C電子商務網站之一的京東商城談判戰略投資並接近成功，最後因為京東商城創始人對控股權的堅持而沒能達成協議。2011年5月，沃爾瑪以6500萬美元從中國平安手中購得1號店20％的股權，開始雙方的戰略合作。
發展目標：2011年6月，沃爾瑪在上海正式設立沃爾瑪全球電子商務中國總部，未來目標定位為中國領先的多渠道零售商，實現線上線下通吃。2011年沃爾瑪在中國實體店鋪的客流量下降了7.1％，更凸現出發展線上電子商務渠道的迫切性。
1號店是近兩年中國B2C電子商務領域的一匹黑馬。
增長業績：是中國增長最快的B2C平台之一。2008年才正式上線，2008至2011年的銷售額分別為417萬元、4600萬元、8.05億元和27.2億元，4年累計增長超過650倍。峰值日訂單從2010年的1.3萬單增加到2011年的19.3萬單；倉庫從2011年初的3.3萬平方米增加到2011年底的22萬平方米。2012年1號店計劃一方麵將經營品類從目前的18萬種商品增加到68萬種，另一方麵在現有5個倉儲中心基礎上在內地二線城市再擴建5個倉儲中心，加速全國布局。
資金需求：但高速增長的背後是對投資的巨大需求。2010年1號店曾麵臨資金枯竭，幸獲得中國平安8000萬元人民幣的注資才解了燃眉之急。業內估計1號店如想實現盈利，銷售規模必須達到60億元以上，沃爾瑪的資本正可以支持其未來進一步業務擴張。
業務經驗需求：此外，1號店經營商品為快消品和日用消費品，其物流體係管理難度遠大於經營服裝、圖書或者電子產品的電商平台（例如淘寶、京東、當當）。因此，沃爾瑪在日用消費品上的成熟物流管理經驗也是1號店所急需的。
沃爾瑪+1號店：三大協同效應
第一，雙方業務範圍高度重疊，有利於未來開展交叉銷售。傳統電商的商業模式往往是從垂直型逐步向綜合型過渡，例如京東最初是電子產品類垂直型網站、當當是圖書類垂直型網站。
而1號店則直接采取了以家庭日常消費需求為核心、其他需求為輔助的綜合類“網上超市”模式。其切入點是當時的市場空窗——滿足人們一切生活所需的一站式購物網站，因為其專注於家庭日用消費品領域，所以又被稱為“網上沃爾瑪”。除了銷售日用百貨以及食品之外，2010年1號店還收購了廣東的一家連鎖藥店，從而擁有了一張網上售藥的牌照。而沃爾瑪是美國最主要的非處方藥銷售渠道之一，對於“日用百貨+食品+藥品”這種模式，沃爾瑪再熟悉不過。