如何同管理議題環環相扣？
今天的商業變得異常複雜，僅憑個人是很難獨自決策的，僅僅依靠個人的“管中之見”也同樣很困難。可是，這正是大多數領導者所做的事情。
調查統計中，結果無一例外是讓人失望的。其中一家公司很具代表性：超過75％的經理人認為公司的橫向合作狀況“非常糟糕”、“一無是處”，或者“勉強過得去”。少於20％的人認為公司在橫向合作做得很好。隻有3％的人認為公司在這方麵是同業中的翹楚。當被問及從這個部門到那個部門之間的信息流動，結果同樣讓人不忍卒讀。
大多數培訓都是建立在“學習與個人的努力有關”的假設或者“訓練活動與實際工作分割”這兩種基礎上。你或許會記得你的早期教育，那時候的格言是“聽老師講，不要和同學說話”。在今天的組織和社群中，繼續學習和知識共享是很重要的，對話式領導正在反思培訓。他們認識到學習的社會本質，他們重新安排資源時，從傳統的訓練項目轉而支持實踐社群的發展，投資於以同齡人對話為主的體驗式合作學習，並設計各種有利於互動的技術基礎設施來支持學習型彙談，而不僅僅把培訓看做是簡單的數據儲存。
善於運用強有力問題的技巧與結構是重要的個人領導技巧，這些問題可以帶來知識共享、激發戰略性對話和促成忠誠行動。戰略性問題創造了向前運動的動力並為集體發現提供了機會。此外它們也能像膠水一樣把各種彙談網絡重疊起來，這樣，不同資源就能夠不斷地結合，找到創新性的解決方法。正是問題本身誘導人們去探索問題，使人們從服從的行為改變為全身心投入的行為。經理會問：“結果怎麼能來源於僅僅問人們一些問題？我想要的是答案， 而不是問題！”但是我們發現結果確實來自問題。結果就隱藏在個人的關係、知識以及人們對問題的共同討論中得到深化的相互關心之中，從而他們自己發現答案。
在一個易變的和不確定的商業環境中，另一個重要的領導內容就在於創造談話交流的基礎構架。鼓勵各個層次的成員發現他們自己關鍵的戰略性問題。比如，當領導們問：“如果深究的話，那個能給我們一個真正突破口的問題是什麼？”這時候，人們自己的集體智慧經常揭示出一條很少人走，卻是一條富有創新的路。
“人是社會性動物。”著名的智利生物學家哈姆博托·馬圖拉納說。我們自然地構建關係網絡，我們享受在創造性的團隊中工作，我們都崇尚信任、誠實以及尊重。然而，便會很容易地在組織中發展出某種規範——謹慎小心，隻說老板願意聽的話。當這一切發生時，人們之間便會產生懷疑、隔閡，組織的整體創造性便驟然消失。以這種組織為特征的社會被恐懼和宿命所主導著。
學習社群能否“自動自發”？
人類的一個獨特的能力就是反思的能力，人們會問：“它為何會發生？有沒有更好的解決辦法？”事實上，意識這個單詞的英文consciousness來自con-scire，意思是“共同知曉”。我們一起思考的能力通過密集的電子網絡被廣泛使用，這些相互連接的網絡促使電子網絡交流不斷增加，討論“我們共同的未來是什麼”。這些交流通常不僅僅發生在我們當地的社區和組織，也發生在我們共同起源的地球。“世界咖啡”就像一種網絡交流模式，它僅是規模小一些，我們能使用它來針對我們關心的問題開啟智慧，共同打造我們的未來。
在當今複雜的環境中，領導們發現他們獨特的貢獻之一就是提供概念式領導——創造共享的情境和框架，使團隊能夠一起加深和改變思想。我們通過使用的語言、分享的故事以及喜歡的影像來為體驗創造意義。對話式領導也把時間和注意力放在構建共同的語言和有感染力的情景上，這可以有助於打造集體的目標和提供組織彙談的方向。
培養共識的意思是要創造出彙談的基礎設施，讓大家可以更好地傾聽、反思。聆聽和反思是進行建設性對話和達成共識的基礎。
專家指出，現在的“公司社群”和以前不同，已經成了組織積極管理的一部分，有著明確的目標和責任，而且得到了公司高管的監管。為了讓“公司社群”高效運轉，並為組織發揮重大作用，企業管理層必須有所作為。