智囊報告
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【 智囊導讀 】
當我們進入一個共同思考、認為創新能力十分重要的商業和社會價值的時代，我們許多人仍然固守著“彙談是沒有價值的”，事實上，新經濟時代的管理不僅需要改變流程，更需要一種變革的思維?彙談是員工發掘他們所知、與同事共享，並在此過程中為組織創造新知識的方式。在新經濟時代，彙談是最重要的工作形式。
【綜述】
關鍵詞：深度彙談 集體智慧
熟悉“世界咖啡”深度彙談的人腦子裏會浮現出這樣的場景——
四座的桌子，有桌布，鮮花，一些彩筆，可能的話點個蠟燭，放著輕音樂，來點點心。人們四個人坐在一桌開始一輪輪談論，談論圍繞一兩個對他們個人非常有意義的問題，大約持續20到45分鍾。每一輪結束的時候，一個人仍然留在這個桌子上作為主持人，另外三個串到其他的桌子。桌子的主持人歡迎到這個桌子的新參與者並和他們共享此前的會議精華，新參與者敘述他們帶來的會議線索——這個桌子的討論繼續進行，並隨著新一輪討論的開始得到加深。第二輪結束的時候，根據咖啡館的設計，參與者回到他們原來的桌子或者繼續轉到其他的桌子開始新一輪的討論。在後來的幾輪討論中他們探究新的問題或者深入原來的問題。三輪或更多輪以後，整個小組集合在一起分享並探究出現的主題、領悟和學習結果，通過圖表或者其它方法將整個小組的共同智慧顯示給每個人，這樣他們都可以思考這個房間提出的問題。到這裏，會議可以結束，也可以開始新一輪的問題探究或質詢。
世界咖啡式彙談同時創造了一種鮮活體驗，使我們感受到如何自然自發地組織在一起共同思考、強化群體、共享知識以及激發創新。它令我們更加清晰地認識到彙談作為一種生命動力的重要性，從而使我們能夠更加有意識地利用這種力量。
深度彙談如何不再浮於表麵？
管理溝通已不再是次要的或無關企業全局的一個局部性、部門性質的技巧，而越來越多地和越來越真實地表現為就是企業管理本身。
在一個大型組織中，如何說服管理團隊或一線員工熱忱投身到一個重要的變革？
怎樣讓管理層理解一個全新的觀點？怎樣傳達原先幾乎沒人懂的理念、態度和技能？要告訴組織中的員工，過去幾年、甚至幾十年中，他們一直延續的做法都必須要拋棄，該怎麼去解釋？麵對那些複雜、艱難的變革，會導致分裂，讓人摸不著頭腦，又不太符合常理，怎樣去培養一種積極的新態度？怎樣讓人不隻接受變革，更能煥發出熱情並向前邁進？
這些尖銳的問題都是同事們在各種商業環境中、在那些難以撼動的組織中麵對根本性的變革時向我們提出的。這些組織中，高層不能把握變革的需要，對公司可能產生毀滅性的後果。
隨著社會科學技術的進步，電子網絡技術也已被引介於組織的溝通領域。這正是組織溝通領域的變革和飛躍。電子網絡因其快速、準確的特點，極大地提高了組織溝通的效率。另外，有效溝通方式因為網絡的出現而增加了很多的可選擇空間。公司內部的人員既可以選擇在局域網的BBS上發布信息、討論專業問題；也可以越級向上司發送電子郵件以征詢意見；更可以通過企業OICQ、MSN的聊天途徑，與同事進行隨時隨地的交流（隻要有足夠的自覺性，這樣的交流對於維護同事之間的合作友誼是無與倫比的工具）；甚至文件的傳送也無需離開座位，音頻及視頻的多媒體支持，也使得不同地點的同僚們可以成功了解創設學習型組織的議事模式?
真正的彙談加深了小組成員的思想交流，從而引出集體智慧。集體智慧不太可能在恐懼、不信任和層級控製的環境中發生。當人們的思想和心靈完全投入到探索重大問題時，新知識往往就開始顯露出來了。
當我們進入一個共同思考、認為創新能力十分重要的商業和社會價值的時代，我們許多人仍然固守著“彙談是沒有價值的”，大多數人“都光說不做”以及我們應當“停止空談采取行動”等偏見。林·特韋斯特，一位為改善發展中國家人民的生活而籌集了上百萬美元的社會活動家，有著不同的觀點——這種觀點在讀者閱讀後麵的案例和反饋時或許會用到。“我相信，”她說，“我們實際上並不是生活在世界中。我們生活在我們所談論的世界中?對此，我們有絕對的、至高無上的力量。我們有機會塑造我們的彙談，這樣做，我們就塑造了曆史。”作為主持人，我請您在讀這本書時，戴上一副全新的眼鏡，用一雙全新的眼睛來審視那些等待我們關注的彙談。然後，開始迎接一個全新的未來。