2012年招商局年會上，傅育寧進一步明確提出要大力推進產融結合，實現金融業與實業的互動，將此作為集團新時期發展的一項極其重要的戰略。
“產融結合戰略實施得成不成功、能不能達到預期目的，直接關係著集團在新的10年中能不能實現跨越式的發展。”他強調。
回到前述2011年7月成立的新招基金，其正是招商局“產融結合”的大手筆試點。
2010年10月，招商局集團和建設兵團開始接觸洽談，2011年3月初步敲定合作，4月正式簽約。
新招基金首期規模為75億元。其中，建設兵團承諾認繳出資50億元，招商局集團承諾認繳出資25億元。基金由同步成立的招商昆侖股權投資管理有限公司（下稱“招商昆侖”）管理。
新招基金及招商昆侖聘任有跨國金融管理背景的孫剛為總經理。基金重點投資現代農業、礦產資源、能源、金融服務、交通運輸、基建、物流、戰略性新興行業等，“總的來說，將優先考慮對新產業的整合，總投資範圍不受限製。投資擬重點考慮單筆投資為1億元以上的項目，最低不少於5000萬元。”孫剛介紹。
在外界看來，百億新招基金，正是招商局做大另類投資的強烈信號。傅育寧亦曾公開表示他對新招基金發展的願景：“爭取成為中國產融結合與管理創新的成功典範。”
截至2011年年底，招商局另類投資板塊管理的總資產規模已達178.6億元人民幣。招商局一位內部人士透露，目前招商局正在策劃招商地產基金、海洋石油開發基金等。
保險和保險經紀：做大做強
“做大做強。”
2012年，在一次與新入職的大學畢業生的座談中，當被一位女學生問到招商局集團對保險業務板塊如何定位時，招商局金融集團總經理洪小源的回答擲地有聲。
這四個字，一直沒有變。早在三年前，招商局旗下保險經紀公司招商海達整合實施啟動大會上，洪小源對新班子就提出了同樣的期許。
招商局集團的保險與保險經紀業務單元，由總部位於香港的招商保險與在香港、內地多個城設點的招商海達構成。如前述章節所述，這兩家公司並不“大”。
比如，經營水險、非水險、再保險等保險經紀業務及風險管理業務的招商海達，目前員工僅約150人，2007年到2011年的營業收入產品從9000多萬港幣攀升至近1.2億港幣，淨利潤在2000萬~4500萬港幣區間波動。僅在香港展業的招商保險，更是以做“低風險、低成本、高回報的精品公司”為目標，員工不過20多人，2007年至2011年營業收入從3300萬港幣增至7000餘萬港幣，淨利潤則始終未超過千萬港幣。
與同一集團中營業額、淨利潤分別動輒數百億、數十億元的招商銀行、招商證券相比，這兩家公司甚至連零頭都抵不上，是招商局金融板塊中最微小的一個戰略單元。
然而，在招商局高層看來，保險與保險經紀業務存在、發展的意義，並不以目前其創造收入與利潤來衡量，這一板塊未來的發展空間及其在集團金融綜合化經營中存在的協同價值潛力，不可低估。
行業蓬勃發展帶來的成長空間，首先為招商局“做大做強”保險和保險經紀業，提供了時代的注解。
“十一五”期間，我國保費支出年均增長24%，2010年保費支出達到1.45萬億元，總資產突破5萬億元，已成為全球最重要的新興保險大國。但從保險深度和保險密度這兩項衡量保險業發達程度的指標上看，還談不上保險強國。2010年，我國保險深度為3.7％，不到世界平均水平的1/2；保險密度約為165美元，僅為世界平均水平的1/5。保監會對“十二五”時期我國保險深度和密度定下的目標是：5%和2100元。