2012年4月26日，維多利亞港春意盎然。香港招商局大廈迎來了一位尊貴的客人——新疆生產建設兵團（以下簡稱“建設兵團”）副司令員劉建新。
2010年以來，招商局集團和建設兵團已做了數次互訪，劉建新說，“招商局與建設兵團通過一段時間的精誠合作，已經由合作夥伴發展成為了一家人。”
此前，招商局與建設兵團共同組建了中新建招商股權投資基金（下稱“新招基金”），基金總規模為100億元人民幣，首期規模75億元人民幣。
顯然，新招基金是傅育寧領銜招商局集團後布局集團金融業新版圖的試水之作。
這一次，傅育寧將棋子落在了“產融結合”上。在這一戰略的背後，招商局資本有限公司正在籌備中，以統籌和協調集團旗下基金業務的發展。
在傅育寧看來，招商局過去推行產融結合是一種自發的行為，而今則變成有意識、自覺的決策。招商局資本今後的任務，是與集團現有產業進行有效的結合和互動，注重多種資本的組合，對內整合集團內部資源，加強協同發展，對外品牌上與招商局品牌保持一致。
如今市場的條件、未來中國經濟發展的走向、中國社會經濟發展中的需求、過去30年積累的外彙儲備……在傅育寧眼中，這些都為發展另類投資業帶來了機遇。一方麵，當前國內財富不斷積累而投資渠道稀缺，市場上有豐富的資金；另一方麵，產業升級換代，內部市場轉型，帶來許多投資機會，亟待資金入場。
招商局資本能否參與這些過程，並把金融資本和招商局的傳統產業，以及未來希望涉入的新產業相結合，將是一個主要著力點。
實際上，招商局的基金業務主要集中在vc和直投，起步不晚。招商局中國基金是集團於1993年成立的直投基金，已在港交所上市多年。此外，招商局科技集團、富鑫基金、招商和騰基金均在基金管理團隊合夥人製等方麵做了很多探索。
在傅育寧看來，招商局在pe行業一直沒有做大，並不是因為機製問題，而是與過去十多年前的產業診斷中對這一產業的定位有很大關係。“但有幸保留到了今天，並培育了一批有經驗的投資經理。”他感歎。
提出做大做強資產管理業，並將“產融結合”作為招商局集團的新支點、新動力，傅育寧的訴求已非常迫切。
2011年經濟環境轉差的情況下，雖然招商局集團贏利創曆史新高，在央企的淨利潤排名上升了1位，不過細剖其贏利結構，不平衡矛盾突出。集團淨利潤總體增長14%，但生產經營利潤隻增長了4%，淨利潤增長主要靠投資利潤增長25%拉動，投資利潤占比再次超過了生產經營利潤。
此外，招商局集團淨現金流水平很大程度上依賴招商銀行、招商證券、招商國際、招商地產等參股或控股的上市公司。而這些公司多數屬於資金密集型企業，產生可觀現金分紅同時，亦需要集團源源不斷的資金補給。
這兩大矛盾給傅育寧拋出兩道難題：其一，外向和投資性傳統業務板塊經營不斷受到考驗時，如何探索集團現有相關產業的可挖掘空間，熨平經濟波動周期；其二，如何從結構上改善招商局集團的流動性。
顯然，傅育寧需要一個有力的杠杆，既能撬動外部資金源源不斷地流入，又能平衡內部的板塊失衡。
對此，他做出了這樣的設計：整合集團內部的另類投資業務，並構建統一平台——招商局資本，主要承擔基金管理人的角色。
具體而言，招商局資本的投資和招商局實業產業相結合，做一隻與招商局主營業務關聯的產業基金，首要任務是內部資源的整合和產業之間的協調、基金之間的協同。無論是地產還是基礎設施，都應利用招商局在業內產生的良好業績及現有資產，形成資金互動。
“從更大的角度看，招商局也是一個資產管理公司，它不斷培育出新的產業，在這些產業長周期的興衰過程中，繼續探索更新的產業機會。這個過程首先是一個非常良好的財富創造過程，說得更直接一點，招商局將來的資產管理，無論是招行還是招商證券或者是策劃中的產業基金，它們會有效地支撐實業的發展，增強資本的活力，同時金融產業本身也會得到長足的進步。”傅育寧在與員工對話時如是剖析。