在洪小源的表述中，招商局金融集團新的定位是，既是招商局的金融控股公司，又是招商局的金融事業部。對於下屬各金融產業公司，不管是絕對控股、相對大股東地位，金融集團靠的是一係列製度和方法論來影響其董事會決策，進而實現對招商局集團戰略部署的貫徹落實。
洪小源的方法論可以概括為兩句話：第一句是“分析產生影響，協同產生價值”，招商局金融集團影響子公司靠的不是命令，而是一係列科學的數據分析，靠的是各部門之間的協同配合；第二句話是“同、大、橫”，就是對各子公司的業績考核和發展決策，靠的同樣不是行政指令，而是同自身曆史比、跟經濟大勢比、橫向跟同行比。
“在金融集團工作，不能因為招行有兩百多億的利潤而輕視或者不夠重視招商海達兩千多萬的利潤，要做到兩千多萬也是不容易的。之前開辦公會討論過各個部門、各個公司的關鍵績效指標。會上，大家就關鍵績效指標也都談了一些想法，我總的印象是每個部門，每個公司對自己的要求都很高。是不是太高太多了？這些都能在2011年完成嗎？這些都能在2011年取得突破性進展嗎？”
這是總經理洪小源2011年3月4日在招商局金融集團工作年會上的講話。
隨後的一年中，招商局金融集團對其公司總部的管理結構進行了大刀闊斧的調整，建立起了矩陣式的管理結構，資本、戰略、風險、薪酬、班子、銀行、證券、保險經紀、保險、基金……這些核心詞彙由各事業部、各子公司的具體人物一一落實。
而在2012年的年會上，招商局金融集團的工作要點被概括成了8個關注點、23項重點工作安排，總的出發點又落在一處：招商局金融集團如何在招商局體係內為招商局和相關業務單元創造更大的價值？
“關於金融集團總部的定位，今年上半年要專門召開一次務虛會，討論金融集團如何在招商局體係內為招商局和相關業務單元創造更大的價值。我們要研究中信控股、平安集團、光大控股、ge資本是如何做的。我們在這個結構中首先考慮的不是如何分享權利和分擔責任，而是如何去創造價值，這是一個需要持續關注的問題。”洪小源說。
在傅育寧“產融結合”的新戰略和招商局金融集團的新作用下，招商局屬下的核心金融產業，包括招商銀行、招商證券、招商基金、招商保險及保險經紀業，正在悄然發生著變化。
再造新招行
2012年4月8日，招商銀行迎來了25周歲生日。招商銀行從偏隅蛇口、隻有1億元資本金和36名員工的小銀行，發展到資產總額2.79萬億元人民幣、機構網點超過800家、員工近5萬人的全國性股份製商業銀行。這背後是無數招行人的奮鬥和努力，其中膾炙人口的是秦曉和馬蔚華的夢幻組合，馬蔚華和招商銀行的相互成就。
而在招商銀行發展史中，有一個人曾經並不為公眾所熟悉，卻為招商銀行的發展立下了汗馬功勞。他就是2010年9月21日就任招商銀行董事長的傅育寧博士。
事實上，早在1999年，傅育寧就參與了招商銀行的管理工作。
這還得追溯到1999年，馬蔚華上任招商銀行行長之際。老行長王世楨卸任，退居二線，擔任董事會常務副董事長，過渡期為一年。為了平穩過渡，加強董事會對銀行重大問題的決策領導，招商銀行設立了董事會執行委員會。這個執行委員會由五名委員組成，包括常務副董事長、招商銀行最大的三家股東單位代表和招商銀行行長。具體人員為王世楨、陸治明、傅育寧、王大雄、馬蔚華，王世楨任主任。
執行委員會的職責包括檢查監督貫徹董事會決議情況，定期聽取行長班子關於銀行經營管理情況的彙報，處理銀行重大事項，包括高級管理人員變動、機構設置以及重大投資事項等，負責向董事會提出需董事會討論決定的重大問題的建議和方案。執行委員會向董事會負責，依據董事會職權和決議履行職責，不幹預行長班子的日常經營管理。執行委員會每季度召開一次執委會會議。
1999年6月24日，第一次執委會召開，五位執委悉數出席。這次會議審議了《關於調整1999年利潤計劃的報告》、《關於加大貸款呆賬核銷的報告》，聽取了《關於招商銀行1999年機構發展有關問題的彙報》、《關於世貿中心建設情況的彙報》、《關於提請董事會聘任李浩、石俊誌兩同誌為招商銀行副行長的報告》。特別是《關於調整1999年利潤計劃的報告》、《關於加大貸款呆賬核銷的報告》，為招商銀行輕裝上陣以及日後上市打下了紮實的基礎。
2001年王世楨一年過渡期滿，在1月15日第七次執委會上退任，並推薦傅育寧任執委會主任並主持工作。