遷都計劃
新的構架之下，招商海達兩地聯動合力顯現。
首先是香港海達遠東的技術力量（如險種專家）、海外分保優勢運用於內地業務。借此特長，2009年招商海達聯合華泰保險經紀公司做成了整合後的第一筆大單——招商銀行全國600多個網點的財產統括險項目。此外，借助信息平台優勢，招商海達還拿下了和記黃埔內地網點（主要是超市）的保險項目。
數據觀測更為明顯，2009年在香港市場營業收入出現1%負增長的情況下，招商海達內地業務出現了21%的迅猛增長，兩地營業收入占比由2008年的83∶17變為4∶1。同年，內地經營利潤同比增長55%，香港僅增長9%。
不過，從絕對數上看，內地與香港業務尚有較大差距。2009年招商海達近1.2億港元傭金收入中，內地貢獻僅約3000萬港元，剩餘8000多萬港元均來自香港。不過，“相信實現這一超越不會花很長時間。”鄒德輝說。作為招商海達這家橫跨滬深港多地的保險經紀公司負責人，他計劃，內地業務發展初期應以並購團隊為主，首先將傭金推上去以得到市場認可，待內部能力完善並做到現在2倍的傭金額後，再考慮兼並收購其他保險經紀公司，實現業務快速擴張。
按照招商海達的計劃，未來三年境內外總收入將達到1.5億元人民幣。
未來招商海達將形成“一個總部兩個市場”的發展格局，以其他成熟市場業務的均衡發展來彌補境內市場發展的不確定性，使總體業務保持平滑增長。具體而言，即以香港為總部，重點發展中國內地業務，開拓東南亞市場。
按招商局金融集團的計劃，一旦未來招商海達內地傭金收入超過香港，可能將總部轉到內地。
內地整合如火如荼的同時，招商海達總部正在對險種、承保係統的創新進行研究，一方麵開源，一方麵節流。
險種方麵，可再生能源險、延長責任險、董事責任險都是創新重點。
流程方麵，招商海達正在設計一個網絡自動承保協議係統。即在銀保合作中，在客戶經理麵對麵銷售後，通過銀行網上支付係統使保費直接進入承保人銀行賬戶，同時實現自動承保。這首先將改變目前煩瑣的承保流程——保費交客戶經理環節後快則三四天，慢則半月後才能入賬；再者，保險公司人工處理成本大大降低，具有價格優勢。
“無論是簡單還是複雜的險種，客戶經理銷售完成後，都交給係統，調整變量自動完成。”按鄒德輝的設想，這一計劃的實驗對象在內地首選招商銀行。“我們可以將這一模式介紹給招商局旗下的招商信諾。”鄒德輝說。招商信諾目前主要的銷售渠道為依托招商銀行信用卡中心進行電話營銷。
在某種程度上，這是一種退守的哲學。招商海達放棄了拚費率的前端市場，與其低價競爭頭破血流，不如在後端優化承保係統，降低運營成本，並以獨有的殺手鐧維係銀保客戶關係，與銀行實現共贏。孰優孰劣，鄒德輝看得很清楚，“銀行也有賺錢的需要，合作做好了業務量大了，他們賺大頭，我們分一小部分，也是很不錯的。”
雖然市場業務多元化的步伐在加快，但招商局集團對招商海達的業務支持仍不可小覷。2007年和2008年，在傭金收入絕對數增長的情況下，招商海達來自招商局集團和東方海外的傭金占比一直保持在19%和16%的水平。2009年，隨著集團業務聯動的深入，來自招商局集團的業務同比增長16%，在總傭金中的比重升至20%~22%，其中來自能源運輸、工業集團、招商國際的保險業務成為前三大支柱。
招商局集團的投資遍及香港、深圳、寧波、上海、青島、天津、漳州及湛江等集裝箱樞紐港的碼頭，如何分析及評估客戶各種風險及需要，為客戶提出相應的風險管理計劃，也將是招商海達未來的課題之一。
在招商局金融集團總經理助理鍾茂如看來，以招商海達為主體的保險經紀業務在招商局整個金融板塊中的利潤貢獻雖小，但其深遠意義卻是無法估量的。“保險顧問最主要的職責就是對各公司的風險進行評估後，再以合理的價格為其購買保險，對客戶保障達到最大的同時，成本可以壓到最低。在集團內部，這相當於是自己人幫自己人去找保險公司，由於知根知底，一方麵可以很好地控製企業的風險，另一方麵，也堵塞了經辦人拿回扣的漏洞。”鍾茂如說。
經辦人拿回扣的現象在內地保險業屢見不鮮。一些保險公司為了爭奪大型項目，不惜以重金或實物收買項目公司經辦人，即“走小賬”、“賬外賬”，既擾亂了保險市場，也滋生了貪汙腐敗。招商局集團旗下的項目多為大型財產險項目，這一風險招商局集團尤為關注。