按理說，早早占據北京、上海、深圳三大高地，對內地保險經紀市場介入超前的招商局，本應一馬平川，但招商局金融集團卻發現實際結果並不如預期。
比如，在內地這一高速發展的市場，招商局保險經紀業務板塊傭金收入和利潤偏低，市場份額小。2008年，海達遠東兩地9043萬港元營業收入中，內地貢獻僅約1372萬元人民幣，剩餘7507萬港元均來自香港；同年兩地1751萬港元營業利潤中，內地貢獻114萬元人民幣，香港1623萬港元，比重為7∶93。此外，即使在內地市場耕耘了超過9年，目前海達深圳、海達上海兩家營業收入加總，也未擠入內地保險經紀公司二十強。截至2009年三季度末，兩公司在內地的市場份額僅為0.7%，不及內地保險經紀業“老大”長安保險經紀有限公司17.01%市場份額的4.2%。
為解開低增速之謎，2007年起，招商局金融集團組織旗下海達遠東、海達上海、海達深圳和海達英國等公司對保險經紀整合方案進行探討。多次會商後，症結指向業務分割、資源缺乏整合。
“內地由於有海達深圳和海達上海兩塊牌子，有時候做業務時，上海（公司）去，深圳（公司）也會去，人家會認為你們內部在打架。”招商局金融集團總經理助理鍾茂如一語中的。
2008年9月，招商局金融集團聘請了德勤谘詢，作為獨立專業谘詢顧問，對境內外四家保險經紀公司的現狀進行全方位的評估診斷，並提出整合優化方案。
這是招商局金融集團為數不多的聘請海外谘詢機構對旗下公司進行全方位“體檢”，奠定了招商局保險經紀業務版塊大整合的基礎。
招商局金融集團洪小源董事總經理曾強調，保險經紀是人的工作，以人為本，整合要“慎重、慎重、再慎重”。在經過上百次溝通（訪談、工作坊、小組討論、彙報會等），“望聞問切”8個月後，德勤谘詢對招商局的保險經紀業務下了一份診斷書，從經營模式、業務流程、信息係統和人力資源四大方麵提出了問題。主要包括：四家公司各自為政，在品牌、戰略/經營管控模式、業務合作機製、業務流程等方麵都不統一；信息係統落後；人力資源管理體係不統一，管理缺乏專業性等。
其中，破除公司間的壁壘最為迫切。此前海達上海與海達深圳兩家公司的定位均是開拓內地市場，但兩公司獨立運作，各自單槍匹馬爭奪市場份額，必然帶來業務增速、強度和路徑上的限製。再有，這兩家公司規模都較小，在與國際大型經紀公司競爭時，在技術上難以形成拳頭合力。
病因和病理摸清後，整合大幕拉開。
德勤谘詢認為，與國際領先企業在同一市場使用同一品牌相對，海達品牌在內地市場未實現統一，未結合“招商局集團”和“海達”兩大品牌優勢，一定程度上導致其在內地市場認知度低。因此，在業務整合的同時，也需要完成對內地市場兩個招商海達品牌的整合，與招商局集團旗下其他金融行業品牌，如“招商銀行”、“招商證券”等實現命名形式上的統一。
於是，“招商海達保險經紀公司”之名應運而生，其將創辦於1872年的“招商局”金字招牌與亞洲水險業第一大品牌“海達”融合，優勢明顯。
在股權整合上，首先是框定整合範圍。招商局保險經紀業務板塊的四家公司中，一家位於香港地區，兩家位於內地，一家在英國。考慮到英國市場業務已趨於飽和，且業務聯動性上不如香港與內地迫切，因此此次整合並未將英國公司納入項中。
其次，是誰來做母公司的問題。香港的海達遠東作為招商局經紀業務板塊的母體，無論在組織架構、專業人員還是知名度上都比內地公司成熟，因此其成為新招商海達之母體當仁不讓。不過，咎於“內地保險經紀公司外資持股上限20%”的監管規定，海達遠東最多隻能持有海達上海20%股份，剩餘80%為招商局金融集團代為持有（實際擁有人仍為海達遠東）。
最後，是子公司如何收權。這在海達深圳身上尤為突出。海達深圳是國內最早的8家保險經紀公司之一，股東較為分散，曾多達10家股東各持有10%股份。經過招商局的多輪整合和收權，截至2010年上半年，招商局集團持有海達深圳85%股份，中海集團與廣州海運持有剩餘15%股份。在新招商海達的股權構架之下，海達深圳為海達上海的子公司，招商局計劃繼續收權，逐步將其全資化。
由此，招商局金融集團通過對海達遠東—海達上海—海達深圳進行母、子、孫三級公司的股權重構，最終完成了旗下香港、內地經紀業務品牌的“三合一”。在具體運營構架上，原海達遠東則是“一套班子兩塊牌子”，其既繼續運營香港保險經紀業務，又行使了新招商海達的管理職能。整合後，內地業務“1+1<2”的問題迎刃而解，招商海達之下，分香港、上海、北京、廣州、深圳五個點，此前海達深圳、海達上海的業務融合為招商海達華北、華東、華南三大塊。